Todo sócio de escritório sabe: para uma firma ser bem-sucedida, tão importante quanto ter bons clientes é ter uma excelente equipe nela trabalhando. Importante e, sem dúvida, uma meta difícil de ser atingida. Construir um time coeso, alinhado com os princípios da firma e comprometido com os resultados é uma tarefa árdua. Quando isso não ocorre, os problemas aparecem por todo os lados.
É o que percebemos ao longo dos últimos 22 anos atuando no mercado jurídico e depois de atender mais de 70 escritórios. Em muitos deles, os problemas na gestão de pessoas eram gritantes, entre os quais citamos apenas alguns:
- alta rotatividade de profissionais, seja pelo clima interno ruim, por remunerações incompatíveis com o mercado ou pouca possibilidade de crescimento na firma;
- baixo desempenho dos profissionais, uma vez que muitos percebiam que trabalhar mais ou menos, no final, dava no mesmo. A maior parte da remuneração recebida era fixa;
- mau atendimento ao cliente, uma vez que apenas os sócios ou alguns profissionais seniores estavam alinhados sobre o que era uma boa prestação de serviços;
- desperdício de tempo, devido à falta de padronização do trabalho e da ausência de reuniões de melhorias operacionais;
- ambiente interno ruim, seja por conflitos não resolvidos entre as pessoas, por senso de injustiças nas promoções, etc;
- e vários outros.
Não estranhe se você tiver um ou mais desses problemas em seu escritório. A questão, claro, é como lidar com eles? Como resolvê-los de modo consistente e não paliativo? Infelizmente, muitas bancas, cheias de boas intenções, até empregam iniciativas interessantes, mas que só lidam com alguns dos sintomas, deixando as causas verdadeiras dos problemas sem um equacionamento apropriado.
Por exemplo, após queixas das equipes sobre comunicação, alguns sócios, começam a fazer reuniões com seus coordenadores e advogados. Em geral, essas iniciativas duram semanas ou alguns meses, seja pela falta disciplina ao sócio, porque sua execução exige um tempo que ele não tem ou, ainda, porque simplesmente as reuniões começam a ficar vazias, sem uma pauta clara que leve a melhorias nas relações de trabalho e na operação.
Outros sócios reconhecem que não possuem o conhecimento para lidar com os problemas de gestão de pessoas e contratam um analista de recursos humanos. Infelizmente, muitos desses profissionais não têm poder junto aos sócios para fazer mudanças necessárias. Outros, não conhecem o mercado jurídico e falham ao implantar métodos de gestão de pessoas que usavam em empresas industriais. Outros, ainda, logo que contratados ficam tomados pelo trabalho operacional, que os impedem de se dedicar à solução dos problemas de longo prazo.
Não é que essas iniciativas não levem a melhoria alguma. Já vimos redução de turn over pelo simples fato de o profissional de recursos humanos ter feito uma pesquisa de remuneração. Em outro caso, as reuniões iniciadas pelos sócios levaram a uma melhoria na comunicação interna e reduziram ruídos que geravam conflitos entre as pessoas. Em raros casos, no entanto, vimos transformações consistentes na gestão de pessoas da firma que levassem a banca a um outro patamar de desempenho.
Quando isso ocorreu, o que percebemos é que algumas condições básicas foram satisfeitas:
- os sócios estavam realmente sensibilizados pelos problemas na gestão de pessoas, seja porque eles reconheciam na pele seus efeitos, seja porque foram alertados por um profissional de recursos humanos sobre suas causas;
- foi utilizado um método consistente e integrado de gestão de pessoas, sob medida para o escritório e que todos viram sentido em sua implantação;
- houve um responsável da implantação do método de gestão de pessoas, que fez com que realmente o projeto saísse do papel.