O impacto do assédio organizacional e das metas abusivas na saúde mental dos trabalhadores e na produtividade corporativa

1. Introdução

A crescente competitividade no ambiente corporativo tem levado as empresas a adotar estratégias de gestão que, muitas vezes, ultrapassam os limites do razoável. O assédio organizacional, caracterizado pela pressão constante e a imposição de metas abusivas, afeta diretamente a saúde mental dos trabalhadores e compromete a produtividade das organizações. Segundo Hirigoyen (2002), o assédio moral pode se manifestar de forma sutil, muitas vezes imperceptível, através da manipulação emocional e da pressão excessiva no ambiente de trabalho. Este artigo explora esses fenômenos e discute alternativas para uma gestão mais humanizada.

2. Revisão de literatura

A literatura sobre assédio organizacional e metas abusivas é vasta e inclui diversas abordagens teóricas.

2.1. Assédio organizacional

De acordo com Leymann (1990), o assédio moral no trabalho é uma forma de violência psicológica, onde as ações de assédio são perpetradas de forma sistemática e repetitiva, levando à desestabilização emocional e à perda de autoestima. Estudos mais recentes corroboram que o assédio pode ocorrer de forma velada, muitas vezes sob o disfarce de exigências organizacionais. Hirigoyen (2002) afirma que o ambiente corporativo pode ser palco de violência psicológica quando o colaborador é submetido a metas inalcançáveis, resultando em frustração e esgotamento emocional.

2.2. Metas abusivas e Burnout

Freudenberger (1974) introduziu o conceito de Burnout como resultado do estresse crônico no trabalho, caracterizado pelo esgotamento físico e mental. No ambiente corporativo atual, metas abusivas são um dos principais fatores que levam ao desenvolvimento dessa síndrome. Estudos recentes apontam que trabalhadores submetidos a metas excessivamente rígidas têm maior propensão a desenvolver problemas de saúde mental, como ansiedade e depressão (Maslach & Leiter, 2016).

2.3. Meritocracia corporativa

A meritocracia corporativa é frequentemente utilizada como justificativa para a imposição de metas abusivas. Segundo McGregor (1960), a Teoria X e Teoria Y sugerem que a abordagem de controle rígido (Teoria X) promove um ambiente de trabalho hostil, onde os funcionários são tratados como meios para atingir metas e resultados, e não como indivíduos. Isso resulta em desmotivação e queda no desempenho, conforme apontado por Herzberg (1968), que defende que fatores motivacionais intrínsecos são mais eficazes na manutenção do engajamento dos funcionários.

3. Discussão

3.1. Impactos na saúde mental

A imposição de metas abusivas afeta diretamente a saúde mental dos trabalhadores. De acordo com Maslach e Leiter (2016), o Burnout, resultado de ambientes de trabalho de alta pressão, pode levar à exaustão emocional, despersonalização e baixa realização pessoal. A Organização Mundial da Saúde (OMS, 2019) reconhece o Burnout como um fenômeno ocupacional, reforçando a necessidade de práticas mais humanizadas no ambiente de trabalho.

3.2. Produtividade e turnover

Estudos indicam que empresas que submetem seus funcionários a metas abusivas tendem a sofrer com alta rotatividade e perda de produtividade. Hirigoyen (2002) observa que, ao invés de gerar resultados positivos, esse tipo de pressão constante leva ao aumento dos índices de turnover e a um ambiente organizacional marcado por insatisfação e estresse. McGregor (1960) reforça que a abordagem coercitiva no trabalho não é sustentável a longo prazo, uma vez que compromete tanto a moral quanto a eficiência dos funcionários.

3.3. A Falsa Promessa da meritocracia

A meritocracia, quando associada a metas abusivas, gera um ciclo de frustração e desmotivação. Segundo estudos de Herzberg (1968), o sucesso a longo prazo nas organizações depende mais de fatores motivacionais internos, como reconhecimento e satisfação no trabalho, do que de pressões externas, como metas irrealistas. Isso demonstra que ambientes de trabalho que priorizam uma abordagem meritocrática baseada em metas abusivas acabam prejudicando seus funcionários e, por consequência, seus próprios resultados.

4. Propostas para uma gestão sustentável

4.1. Metas realistas e participativas

Para mitigar os efeitos negativos das metas abusivas, é necessário que as empresas adotem práticas de gestão mais inclusivas e participativas. Segundo Hackman e Oldham (1976), a Teoria das Características do Trabalho destaca a importância de envolver os colaboradores no processo de definição de metas, criando um sentimento de pertencimento e controle sobre o trabalho. Isso pode aumentar a motivação e melhorar o desempenho geral.

4.2. Gestão humanizada

O modelo de gestão humanizada, defendido por autores como McGregor (1960), sugere que os trabalhadores desempenham melhor suas funções quando são tratados como indivíduos que possuem necessidades e limitações. A adoção de práticas de gestão que priorizam o bem-estar dos colaboradores tem mostrado resultados positivos em termos de produtividade e engajamento, como destaca a pesquisa de Herzberg (1968).

4.3. Investimento em saúde mental

Iniciativas voltadas à promoção da saúde mental no ambiente de trabalho são essenciais para combater os efeitos das metas abusivas. Segundo a OMS (2019), a implementação de programas de apoio psicológico nas empresas é uma estratégia eficaz para reduzir o estresse e aumentar o bem-estar dos colaboradores, impactando positivamente na redução do absenteísmo e na retenção de talentos.

5. Conclusão

O assédio organizacional e as metas abusivas são práticas prejudiciais tanto para a saúde mental dos trabalhadores quanto para a produtividade das empresas. Como apontado por Maslach e Leiter (2016), a exaustão física e emocional gerada por esses ambientes tóxicos compromete não apenas o desempenho, mas também a sustentabilidade do negócio. A adoção de práticas de gestão humanizadas, aliada a metas realistas, se mostra como uma solução viável para garantir o sucesso a longo prazo, beneficiando tanto os colaboradores quanto as organizações.

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Freudenberger, H. J. (1974). Staff Burn-Out. Journal of Social Issues, 30(1), 159-165.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279.

Herzberg, F. (1968). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing.

Hirigoyen, M. F. (2002). Assédio Moral: A Violência Perversa no Cotidiano. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil.

Leymann, H. (1990). Mobbing and Psychological Terror at Workplaces. Violence and Victims, 5(2), 119-126.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout: A Multidimensional Perspective. Psychology, Health & Medicine, 21(3), 273-285.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.

Organização Mundial da Saúde. (2019). Burnout: A Occupational Phenomenon. Genebra: OMS.