A difícil tarefa de definir o valor de um sócio em escritório de advocacia

Escritórios de advocacia são prestadores de serviços intelectuais e o seu maior e único patrimônio são as pessoas! Por esse motivo gosto da frase: "o patrimônio de um escritório de advocacia desce a escada todos os dias e vai para casa", ou seja, se por algum motivo estranho nenhuma dessas pessoas voltar a trabalhar no dia seguinte o valor desse escritório é zero!

Obviamente essa afirmação não é verdadeira se utilizarmos critérios contábeis ou financeiros, pois esses existem e podem facilmente ser aplicados, mas sim a uma análise mais subjetiva que considera o que ocorreria numa situação hipotética dessas. Com certeza todos os clientes sumiriam e sobrariam apenas as contas a pagar. Mesmo numa situação real de venda de um escritório o seu valor é definido pelo faturamento futuro e o mais importante com as pessoas presentes.

Clientes utilizam na escolha e contratação de serviços advocatícios critério objetivos e principalmente subjetivos combinados que definem o valor do escritório no mercado, ou seja, a sua importância e o raciocínio que quero utilizar nessa discussão é o seguinte: "Escritórios são prestadores de serviços intelectuais e compostos exclusivamente por pessoas. Seus valores são definidos (pelos clientes) por critérios objetivos e subjetivos, então esses mesmos critérios devem ser utilizados para avaliar as pessoas que o compõem".

Apenso como exemplos podemos citar alguns: Qual é o nível de qualidade técnica ou especialização do escritório? Quais são os profissionais que o compõe? Que experiencia tem na matéria específica? Qual é a imagem que o escritório tem no mercado? Como é o grau de responsividade? Qual é a relação qualidade - preço?

Algumas dessas respostas são objetivas, mas muitas delas são subjetivas e de difícil avaliação, mas uma coisa é certa: os sócios e a composição de seu corpo jurídico com suas características individuais definem decisivamente no processo de escolha pelo cliente.

Internamente, porém, existem outros fatores que influenciam na definição da importância relativa entre os sócios além de sua capacidade e profundidade jurídica, ou seja, a capacidade gerenciar seus clientes e sua equipe, a capacidade de captação de novos casos e/ou clientes, suas habilidades na gestão financeira e administrativa e sua visão estratégica de negócio.

Sabemos, porém, que nem todos os sócios tem todas essas características desenvolvidas nas mesmas intensidades, pois algumas dependem de formação técnica e outras das suas próprias personalidades individuais e para isso costumo utilizar a comparação metafórica da figura da mão humana associada às características de um sócio.

A mão humana é uma ferramenta excepcional formada por cinco dedos diferentes associados à uma estrutura central, a palma, mas o mais importante a ser lembrado é que cada dedo é diferente do outro, tem funções diferentes e que juntos que confere à mão uma quase infinidade de funções. Pois bem, se associarmos as capacidades de um sócio à figura da mão humana teremos:

Cada sócio tem a sua própria "mão" com suas próprias características individuais e que juntas se ajudam mutuamente e imprimem suas "impressões digitais" ao escritório e dando a esta sua personalidade definindo em última instância a sua filosofia empresarial.

A combinação correta das várias "mãos" dos sócios é que vai também definir o modelo de sociedade adotada e seu sucesso no mercado.

Considerando-se os dedos da mão como os atributos de cada sócio citados anteriormente, teremos as cinco principais características que cada escritório deve ter para atrais um cliente: bom atendimento, excelente qualidade, boa relação preço - qualidade (como consequência de com gerenciamento), boa imagem de mercado e uma estrutura empresarial. Em outras palavras, várias mãos com formatos diferentes e que se complementam para formar uma sociedade eficiente.

Como dito anteriormente, uma boa parte dessas características são subjetivas e de difícil avaliação e pontuação, tornando o processo complicado. Existe uma infinidade de combinações possíveis de valoração das características individuais de cada sócio, variando do "Eat-what-you-kill" ao "Lockstep" e considero como a melhor solução o balanceamento entre fatores objetivos e subjetivos para serem utilizados na valoração e relativização interna dos sócios.

Lembrando sempre que as cotas da sociedade formam sempre 100%, se um sócio aumenta sua participação, outro ou outros devem ter sua(s) participação(ões) diminuída(s) e utilizando uma metáfora jocosa: se alguém pega um pedaço maior da pizza o resto menor que sobra é que será dividido entre os outros.

Para que haja harmonia e não um conflito nesta divisão é importantíssima a definição clara, a discussão exaustiva e o atingimento de um consenso entre todos os sócios sobre os atributos objetivos e subjetivos a serem utilizados, seus pesos e suas formas de obtenção na chamada "divisão da pizza".

Se todos os critérios forem consensados, aqueles sócios que numa determinada ocasião tiverem suas participações diminuídas, apesar de descontentes entenderão os motivos e provavelmente farão esforços para reverter a situação numa próxima avaliação, gerando uma competição saudável na sociedade.

Exemplos:

Não existe uma fórmula ou combinação perfeita e única para todos os escritórios e para se chegar ao objetivo almejado deve-se tentar chegar na combinação que mais se adapta à filosofia empresarial adotada e aos sócios que compões esta sociedade. Deve-se não só definir os pesos de cada um dos KPI's mas também a relação entre a soma dos critérios objetivos e a soma dos subjetivos de modo a definir a importância relativa entre eles.

Exemplo:

Resultado: média ponderada objetivos x 0,75 + média ponderada subjetivos x 0,25

Outra importante decisão a ser tomada e a definição da forma e estrutura decisória para a aplicação dos resultados obtidos nos cálculos. A avaliação final dos resultados e a decisão da aplicação imediata e direta sobre os sócios ou da elaboração de pequenos ajustes (mínimos) para acomodar especificidades pode ser feita das seguintes formas:

1. Em escritórios menores com um único líder: caberá a este líder.
2. Em escritórios maiores, com Diretoria de RH: caberá à esta diretoria
3. Em escritórios medianos com vários sócios: deverá ser eleita (pelos sócios) uma comissão com poderes específicos para esta difícil tarefa.

Cada escritório deve encontrar a sua própria combinação de fatores, definir nos mínimos detalhes os critérios considerados corretos e relevantes, o método de obtenção de tais critérios e a estrutura de aplicação dos resultados minimizando assim zonas escuras e de possível conflito.