Joint Venture - um olhar voltado para o futuro

 

Joint Venture - um olhar voltado para o futuro

 

Patrícia Luciane de Carvalho* 

SUMÁRIO: 1. A nova conjuntura econômica; 2. Joint Venture : casamento de conveniência; 3. Quadro jurídico; 4. Coalisões de empresas; 5. Conclusão; 6. Bibliografia.

1. A nova conjuntura empresarial

 

O primeiro estágio da globalização no Brasil foi sentido na abertura comercial, em 1990. Naquela época, surgiu a necessidade de redução de custos e melhoria de qualidade para competir. Trouxe junto um desafio monumental para as empresas, pois estas tiveram que enfrentar simultaneamente cinco formidáveis desafios causados por mudanças drásticas de fatores externos que em países mais adiantados ocorreram gradativamente.

 

Estes desafios foram: a abertura da economia ao exterior, a estabilização monetária com o fim de quase 50 anos de inflação, a privatização das empresas estatais, a globalização da economia e o fim da vida útil da geração dos primeiros empresários  brasileiros.

 

As empresas que sobreviveram a estas mudanças perceberam que apenas uma grande reestruturação societária as fariam permanecer no mercado.

 

O Brasil foi um dos últimos países a abrir sua economia ao mundo exterior com o governo Collor em 1991, deixando a tradição secular de isolacionismo e mercantilismo. A concorrência nos mercados sempre foi considerada nociva ao setor empresarial e era, na maior parte dos casos, evitada através de acordos de preços ou participações de mercado, sem falar nos monopólios estabelecidos pelo setor estatal, além de alguns privados outorgados via concessões. Não é de admirar que as empresas operando nesse ambiente tenham dado pouca prioridade aos investimentos em melhoria de eficiência, seja na parte de investimentos em capital fixo, seja nas tecnologias de produto e de gestão.

 

Empresas multinacionais, com experiência de operar em mercados competitivos e dispondo de recursos financeiros, gerenciais e tecnológicos necessários, imediatamente ao surgimento da nova realidade econômica, refizeram suas estratégias para adaptar-se ao novo ambiente. As empresas nacionais, na quase totalidade, inicialmente nada fizeram, pois não acreditaram que essa abertura fosse duradoura. Achavam que, forçado pelo desequilíbrio das contas do comércio exterior e pela sua influência política, o governo recuaria e restabeleceria o tão confortável protecionismo, em nome da preservação da indústria nacional.

 

Como nada disso ocorreu, pois o governo com o grande apoio popular gerado pelo fim da inflação e pela queda dos preços dos bens industriais que beneficiaram a grande massa consumidora, manteve a abertura, e os empresários brasileiros tiveram que sair correndo atrás do prejuízo, e, em condições mais difíceis. Suas fraquezas financeiras tinham sido ampliadas e os elevados custos de capital tornavam extremamente difícil realizar sozinhos os investimentos de modernização necessários para garantir sua sobrevivência no novo regime. Muitos quebraram, outros fecharam vários conseguiram firmar parcerias ou vender suas empresas a grupos internacionais, e a maioria está debatendo-se em dificuldades. Alguns poucos conseguiram reestruturar-se por suas próprias forças e constituem-se hoje no núcleo das futuras multinacionais brasileiras.

 

Esta maioria, quer já tenha consciência ou não, só poderá sobreviver no longo prazo efetuando uma reorganização societária, seja através da entrada de sócios, nacionais ou estrangeiros, seja através de fusões ou ainda alianças estratégicas. Os que adotarem uma dessas iniciativas mais rapidamente terão maiores chances de sucesso.

 

O segundo estágio da globalização no Brasil foi e vem sendo marcado pelas joint ventures com empresas estrangeiras, que buscam canais nacionais para distribuição e, são importantes para a expansão de empresas nacionais.

 

Por último, mas não menos importante, o terceiro estágio mostra a necessidade de se internacionalizar. Para conseguir isso em meio ao avanço das empresas estrangeiras só unindo forças. A globalização pressupõe competição sem fronteiras. Só é possível fazer isso com ganhos de economia por meio de escala. Portanto, é inevitável que empresas do país se unam.

 

As empresas  nacionais despertaram-se com o movimento visto quase todos os dias no exterior, nos setores químico e farmacêutico, de telecomunicações e varejo. Tanto que lá fora o assunto não mais causa surpresa. Para demonstrar a diferença no comportamento do empresariado brasileiro com relação, por exemplo, ao dos americanos, basta saber que o movimento de reestruturação empresarial americano correspondente a um ano, equivale no Brasil ao de dez anos.

 

Os modernos negócios societários, tanto na esfera nacional, como na internacional, caracterizam-se pelas operações entre empresas. A finalidade da reestruturação societária é a estratégia de atuação global e a busca de sinergia, ambas representam fenômeno econômico corrente.

 

O processo de integração econômica depende da ação dos agentes econômicos, entre eles, a empresa. Através dela, alcança-se a aproximação das economias nacionais. As empresas como agentes de processo de integração estimulam o crescimento da economia, o que só vem a contribuir para a integração almejada.

 

Avançando as fronteiras, temos os processos de integração regional, dentre eles, de maior importância para os brasileiros, está o Mercosul. Este se encontra na fase da união aduaneira, mas de acordo com o artigo 1º, do Tratado de Assunção, o objetivo maior é a integração regional voltada a um mercado comum e também à liberdade de circulação de fatores de produção.

 

Da mesma forma dispõe a Decisão n.º3, do Conselho do Mercado Comum, sobre Termos e Referência para Acordos Setoriais, adotada em dezembro de 1991. Baseando-se no artigo 5º, letra d do Tratado de Assunção, a Decisão n.º3 regulamenta os acordos setoriais, cujo objetivo principal é acelerar a integração e favorecer a racionalização intra-setorial, baseadas nas respectivas vantagens comparativas, na complementação intramercados, e na associação para competir eficazmente em terceiros mercados, facilitando a otimização no uso de fatores de produção e possibilitando melhores condições em termos de economia de escala.

 

Os dois objetivos citados são complementares, pois só haverá integração regional voltada a um mercado comum com a precedente circulação de fatores de produção. Estes, por certo, envolvem a liberdade de estabelecimento. Como se vê, o próprio Tratado de Assunção trata da importância que tem as parcerias empresariais, principalmente em um mercado integrado.

 

As operações de reorganização societária são resultantes do crescimento econômico, da industrialização, da formação de blocos e conglomerados, ou seja, da concorrência societária.

 

Existem inúmeras formas que podem ser enquadradas no conceito de parcerias empresariais. Veja-se, por exemplo, que na América Latina vem evoluindo gradativamente a aplicação da terceirização, espécie esta de cooperação empresarial muito bem sucedida desde os anos 70, quando começou com as áreas de recepção, segurança e limpeza. Nos anos 80 avançou para áreas menos periféricas, como informática, jurídica e de propaganda. Na década de 1990, veio a nova onda da terceirização, caracterizada pela gestão especializada de vários setores, desta vez bem mais próximos à atividade central da empresa. Existem empresas que chegam a terceirizar  parte de seu próprio processo produtivo, como as indústrias automobilísticas.

 

Um número cada vez maior de empresas latino-americanas vem adotando a chamada terceirização (transferência da gestão de parte de suas atividades para terceiros). Objetivam, além de obter maior competitividade, alcançar mudanças tecnológicas, desenvolvimento de novos produtos e serviços.

 

Dentre todas as possibilidades existentes para a atuação estratégica das empresas brasileiras, o presente trabalho tem por objetivo expor sucintamente o método da joint venture, esta por sua vez, possui várias espécies, dentre elas optamos por tratar somente da internacional corporize. A escolha foi feita considerando o grau de importância e de utilidade das espécies existentes. Mas isso não quer dizer que as regras de uma, não valem para outra, o que ocorre na verdade são diferenças somente com relação a própria constituição da parceria.

 

Diante dos diversos tipos e da complexidade do tema, lembramos que cada tópico aqui analisado, por si só, é motivo de trabalho autônomo e que os mesmos, ainda sim, não esgotam o assunto.

 

2. Joint Venture : casamento de conveniência

 

Os maiores benefícios das parcerias empresariais são a ampliação dos lucros, criação de empresas competitivas, diminuição da influência da balança de pagamentos reduzindo a dívida para a relação total de capitalização, reforço da qualidade e da estabilidade dos lucros futuros e a criação de empresas com porte financeiro e estrutura logística suficientemente consistente para fazer frente à investida das multinacionais.

 

A política de estimular a concentração de empresas com potencial competitivo no mercado internacional, representa um "olhar" à proteção do capital nacional. Ou criam-se empresas com escala de produção internacional ou elas serão absorvidas pelo capital estrangeiro. Não há como fugir desta realidade imposta pelo mercado globalizado.

 

No Brasil, a implementação das novas formas de atuação societária, produz a sustentação financeira para um novo ímpeto de crescimento. É possível acessar mais clientes, realizar mais negócios e conquistar posição dominante no mercado, ou pelo menos, capacidade de concorrência. Com uniões empresariais, as empresas obtêm sinergias, diminuem custos e têm acesso à tecnologia de ponta.

 

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior brasileiro, pode com uma política de incentivo atingir setores e regiões específicas do país, promovendo assim, o desenvolvimento de determinadas localidades e a desconcentração industrial. Basta criar motivação para que empresas estrangeiras tenham interesse em investir no Brasil através de alianças com empresas nacionais localizadas nos Estados que sejam objeto de maior preocupação do governo brasileiro, como por exemplo, o Nordeste e o Norte do país (o que já ocorre com a Zona Franca de Manaus).

 

A expansão internacional de uma empresa brasileira e a segurança de sobrevivência que a operação proporcionará à indústria nacional devem ser consideradas pelos interessados. Audácia, visão estratégica e senso de oportunidade marcam as negociações entre empresas dos mais diversos setores da atividade econômica. Envolve a cooperação técnica internacional, ou seja, desenvolvimento, processo de troca de conhecimentos e ganho de experiência, além de acesso a pessoal qualificado e a tecnologia em evolução.

           

As joint ventures tem se mostrado um atraente meio de empresas de pequeno, médio e grande porte se inserirem no mercado regional.

 

Para que o casamento entre empresas não termine em decepção, é preciso, antes de mais nada, que a comunicação seja eficiente durante todo o processo de negociação. Acionistas, funcionários, clientes e governos devem estar sempre bem informados sobre os rumos do negócio. Evita-se, assim, uma atmosfera de especulações, instabilidade e incerteza.

 

A comunicação, desde que eficiente, evita problemas no decorrer do processo de integração de empresas, antes desse processo começar é preciso avaliar e determinar quais os potenciais de riscos do dia-a-dia da união.

 

Em uniões entre grupos de diferentes setores é preciso evitar, também, qualquer "choque cultural". É importante construir uma cultura administrativa comum. Percebe-se, portanto, que a joint venture não ocorre só entre empresas que atuam no mesmo setor.

 

Desnecessário dizer que o ousado e determinado lance requer uma correspondente dose de responsabilidade em termos de manutenção de respectivas políticas de preço e de qualidade de produto final.

 

De todos os aspectos da constituição de uma joint venture, principalmente quando se trata de uma corporize, ou seja, envolva a constituição de uma das espécies societárias admitidas pelo país hospedeiro, a matéria de maior relevância é a motivação e as tratativas antecedentes da formação deste instrumento; mais complexa a situação fica tratando-se de uma parceria internacional.

 

A dificuldade aumenta quando a cooperação envolve empresas de países em desenvolvimento e empresas de países desenvolvidos, normalmente representados pelas multinacionais. A sensação inicial é de que a segunda tira maior vantagem da relação e de que a fragilidade da parceria para a primeira está determinada. Todo este desconforto pode ser evitado na fase preliminar do estabelecimento da joint venture, durante as tratativas iniciais, evitando, além de tudo, o mau desempenho ou até mesmo o fracasso do empreendimento.

 

A negociação de um acordo de joint venture deve ser cercada de cautelas e que por sua natureza deve ser minuciosa, mesmo que as empresas já atuem juntas na atividade empresarial. Para não correr o risco de conflitos posteriores, prejudicando a relação instituída, ou mesmo atingindo a imagem das empresas no mercado, os negociadores devem pecar pelo excesso de formalismo.

 

A empresa que queira criar ou integrar-se em uma cooperação deve ter visão de futuro, o que equivale à planejamento estratégico, portanto, saber o que quer ser e não ficar adequando-se ao futuro, mas sim, construir seu próprio futuro. Deve verificar quais são suas competências para alcançar este objetivo, quais são as competências necessárias que não possui, mas que são essenciais para viabilizar este futuro e quem é o parceiro que poderia complementá-la nessas competências.

 

Manifestado o interesse de cooperação, as partes devem colocar no papel todos os elementos da negociação, todos os aspectos em que exista concordância e todos os aspectos que mereçam maior atenção no transcorrer das negociações. Este procedimento proporciona economia de tempo e garante que sobre os aspectos já acordados não serão levantadas quaisquer outras dúvidas.

 

Todas as precauções demonstram que não se trata de um simples contrato, por exemplo, de compra e venda estipulado entre as partes, mas algo muito mais complexo, onde cada empresa-parte (co-ventures) deverá abrir mão de uma parcela de sua autonomia (união da delegação de poderes), para juntas realizarem um empreendimento comum. E mais, prevendo a solução de possíveis problemas que naturalmente ocorrerão como a questão da concorrência, da entrada de novo sócio, da administração, etc.

 

O maior problema talvez seja o fato de ser necessário estipularem, ainda nesta fase preliminar, responsabilidades, direitos e obrigações. Esta conduta de se antecipar aos fatos pode gerar desconforto entre as partes, principalmente entre os latino-americanos, pois não é comum na cultura de nosso empresariado antes mesmo de encerrarem qualquer acordo já preverem problemas, deixando transparecer uma atitude pouco otimista com relação ao empreendimento.

 

Por isso que alguns autores tratam a matéria como se fosse um casamento, da mesma forma que este, todos os aspectos devem ser detalhadamente pensados com antecedência, proporcionando desta forma maior segurança jurídica. Da mesma forma que o futuro casal deve escolher o regime de bens, considerando interesses posteriores, deve os integrantes da joint venture estipular quais os critérios com que esta irá atuar.

 

Tratando-se de empresas com portes muito diferenciados, o cuidado deve estar em se verificar quais são os objetivos reais da cooperação, principalmente por parte da empresa de maior porte. Por exemplo: a empresa de maior porte atua em escala global, enquanto que a menor é do tipo familiar. Nitidamente os objetivos e as dificuldades serão diferentes. É preciso atentar para os reais interesses a longo prazo das empresas. Evitando, desta forma, problemas com relação aos próprios objetivos.

 

No mesmo exemplo, pode ocorrer da empresa de maior porte querer controlar a qualidade dos produtos encaminhados pela empresa de menor porte para outros mercados em que ela (empresa de maior porte) possua atuação, limitando a atividade de sua parceira e exigindo padrões de produção difíceis de serem alcançados. Mesmo porque, a motivação maior de uma empresa de menor porte é o aporte de tecnologia, de capitais, e ou de mercado, posto que objetiva maior mercado consumidor e não a sua restrição.

 

O cuidado da empresa brasileira que pretenda firmar parceria com uma empresa  multinacional, está em verificar que esta muitas vezes já possui inúmeras outras joint ventures com empresas do mesmo setor em diversos países. Fato este que pode gerar restrição de mercado para a empresa nacional.

 

Com relação ao controle da joint venture, pode ela ser administrada por um dos parceiros, ou por eles conjuntamente, ou ainda por uma administração neutra, a qual não possua vínculo direto com nenhum dos co-ventures. Esta opção pode ser uma ótima saída desde que consideremos que a joint venture, assim como um "cachorro", não pode servir a mais de um dono ao mesmo tempo. Mudanças no transcorrer do processo, naturalmente devem ocorrer, mas todo tema que tenha sido anteriormente previsto evitará insucessos no empreendimento.

           

3. Quadro jurídico da Joint Venture

 

São poucos os que tentam dar um conceito exato de joint venture.  O estudo da matéria e a convivência prática com o método são as melhores formas para se chegar a um entendimento do assunto. Trata-se de um conceito genérico, incluindo diversas formas de cooperação entre sociedades, possuindo suas particularidades e, sobretudo, suas funções.

 

Basicamente, a joint venture retrata a cooperação de duas ou mais empresas independentes, a fim de melhor desenvolver um projeto comum (aventura comum). É normal um sócio aportar capital e o outro mercado, ou tecnologia, ou capacidade industrial, etc. Esta união ou casamento de culturas e atividades está longe de ser evidente do ponto de vista prático e, também, jurídico.

 

Uma outra observação, ainda quanto ao seu conceito, é com relação as palavras chaves usadas em qualquer definição de joint venture. Pode parecer impróprio tratarmos deste aspecto, porém, o maior problema de se compreender a matéria acha-se no "encontrar" uma definição da mesma, evitando-se desta forma incompreensões por questões terminológicas.

 

Os que falam ou escrevem sobre o assunto usam normalmente as seguintes expressões: parceria, cooperação, união e associação. Por uma questão relativa à terminologia e mesmo considerando a finalidade do instituto aqui estudado, todas as expressões retratam de uma forma ou de outra a joint venture, com exceção do termo associação.Por um motivo muito simples, o termo associação eqüivale à união de pessoas físicas ou jurídicas para fins não lucrativos. Definição esta que não condiz com a realidade empresarial tratada neste trabalho.

 

Rubens Requião comunga do mesmo entendimento: "Ao contrário de alguns juristas pátrios, pensamos que dos textos da lei podemos estabelecer uma exata nomenclatura, destinando o uso da palavra associação para entidades de fins não-econômicos (p. ex.: "Associação Comercial do Paraná"). Os usos e costumes, que tão grande papel desempenham na formação do direito comercial, consagram, no sentido indicado, o emprego do vocábulo"¹.

 

Voltando ao mérito do assunto, diante das experiências existentes e do nível de risco, verifica-se que a melhor forma de se constituir uma joint venture é através da formação de uma pessoa jurídica (corporize) e entre as formas societárias brasileiras as mais recomendadas, em razão, principalmente, da responsabilidade limitada dos sócios, são a Ltda. e a S/A.

 

As joint ventures podem ser nacionais e internacionais, conforme a nacionalidade dos participantes. A internacional favorece o intercâmbio empresarial, pois a empresa estrangeira pode contar com o conhecimento do mercado e do ambiente cultural, político e dos negócios do país de atuação e, em determinadas ocasiões, satisfazer os sentimentos nacionalistas ou as prescrições legais desse país. A empresa local, por sua vez, passa a dispor da capacidade tecnológica, empresarial e financeira da outra.

 

O incremento destas parcerias ocorreu nos anos 70 e implicou a formação de uma prática contratual específica retratada pelo acordo quadro - guarda-chuva - onde se estabelece o regime geral da formação, administração e extinção da joint venture e os acordos pontuais (estatutos, contratos de transferência de tecnologia, contratos de distribuição, contratos de fornecimento, acordos de acionistas, etc.) que variam caso a caso. Este conjunto de contratos integra o quadro jurídico da joint venture.

 

Dois tipos de problemas se apresentam durante a organização da joint venture internacional corporize: a necessidade de se diferenciar o acordo quadro dos acordos pontuais e também com relação ao instrumento que cria a pessoa jurídica. O risco de se confundirem ou mesmo do acordo quadro ser desconsiderado é enorme. Por isso, devemos criar uma metáfora, considerando esta cooperação como se fosse um guarda-chuva: tem-se um acordo preliminar (acordo quadro), ao qual estão vinculados todos os outros acordos (acordos pontuais, inclusive o acordo referente ao instrumento de formação da pessoa jurídica). Modificações são possíveis, desde que respeitados os limites do acordo quadro.

 

O acordo quadro como instrumento essencial da parceria, deve conter dentre outras estipulações, a qualificação das partes, os objetivos da joint venture, a forma societária para o desenvolvimento do empreendimento, os direitos e deveres das empresas participantes, a administração, a forma de dirimir possíveis conflitos, a forma como irá atuar a empresa constituída para dar vida à parceria, etc.

 

Com o intuito de se evitar problemas e de gerar maior credibilidade jurídica e negocial, principalmente em se tratando de joint venture internacional, a prática demonstra que a arbitragem é a melhor forma de solucionar conflitos dentro deste grupo de contratos que se formou. E a disposição referente ao meio de solução de conflitos deve constar do acordo quadro.

 

Outro aspecto jurídico da maior importância, é o de se atentar que a constituição da joint venture obedece a um critério personalíssimo, ou seja, não é por acaso que ocorreu a parceria com determinados sócios e desta forma não se pode admitir a entrada posterior sem prévia anuência de todos os parceiros. Deve-se considerar que um novo sócio deve obedecer aos critérios do planejamento estratégico anteriormente analisado, ou seja, competências necessárias e o parceiro adequado para complementar estas competências, viabilizando o empreendimento.

 

Por estes e outros motivos, é elementar que na fase de negociações e na posterior constituição do acordo quadro, já se discuta e se inclua cláusulas limitadoras do ingresso de sócios em uma Ltda. ou S/A.

 

A joint venture que busca a internacionalização de sua atuação, acaba se deparando com realidades diferentes entre os parceiros (vários países) e com questões jurídicas de suma importância: a concorrência externa, as barreiras alfandegárias, o problema das marcas e sua proteção, os meios de transportes, os canais de distribuição, a utilização de moedas e os conflitos culturais.

 

No que diz respeito aos assuntos dos acordos pontuais, temos como mais importantes os seguintes temas: o estatuto social, o acordo de acionistas, o contrato de licença de marcas, o contrato de fornecimento, o contrato de fornecimento de maquinário e Know - how, o contrato de transferência de tecnologia e assistência técnica, as disposições quanto ao acordo de segredo, entre outros aspectos, os quais variam conforme o caso prático.

 

Reiteramos uma vez mais que o grau de complexidade varia e depende do caso prático, por isso a quantidade de contratos pode ser maior ou menor em determinados casos, da mesma forma que os temas tratados poderão ser diferentes de uma para outra situação.

 

4. Coalisões de empresas

 

Quando a parceria envolve uma multinacional, normalmente é criada uma rede de coalizões, onde existe a figura da empresa que mantém uma fatia de influência preponderante dentro de todas as outras, sendo daí conhecida como empresa nodal.

 

Ao longo do tempo, a importância relativa das diferentes competências ou capacidades pode mudar, causando alguns realinhamentos dentro da coalizão.

 

Freqüentemente, os parceiros nos estágios iniciais de evolução do mercado tornam-se concorrentes no estágio final. Mesmo depois de ultrapassado o prazo estipulado para que os mesmos não sejam concorrentes de seus antigos parceiros, evitando desta forma uma concorrência por de mais injusta, já que àquele que se retira conhece todos os segredos da parceria.

 

Portanto, a administração de coalizões normalmente inclui um equilíbrio cuidadoso de agendas competitivas e cooperativas ao longo do tempo. Os membros da coalizão precisam ter cuidado para manter seus instintos competitivos sob controle ou correrão o risco de minar prematuramente a parceria.

 

O formato das empresas no futuro pode se tornar muito mais complexo, devido a existência de coalizões vastas. As mesmas empresas concorrerão em algumas áreas e cooperarão em outras. Isso só será possível se houver confiança mútua e ética nos negócios comuns. Quando a empresa passa anos lutando contra uma outra, a cooperação é muito mais difícil de ocorrer, mas não impossível.

 

As empresas nodais precisam aceitar que nem todos os parceiros da coalizão terão o mesmo nível de comprometimento com a aliança. Alguns vêem sua participação na coalizão apenas como um posto de escuta. A participação limita-se ao monitoramento da evolução de uma idéia e sua avaliação pelos clientes. A meta não é assumir um grande compromisso com a agenda intelectual proposta pela empresa nodal ou fazer grandes investimentos para sustentá-la. No outro extremo estão as empresas dispostas a assumir um compromisso significativo do desenvolvimento do mercado e investir na idéia.

 

Exemplo real da situação citada acima é o que relatou o juiz Thomas Penfield Jackson, de Washington, na causa envolvendo a Microsoft sobre acusação de violar lei antitruste. O magistrado americano constatou que a empresa citada aproximou-se do principal executivo de uma concorrente - a Netscape - com o argumento de cooperação, trabalho comum e parceria. Na verdade, queria apenas ter acesso a tecnologia de seu software - Navigator - para criar barreiras que impedissem seu bom funcionamento no Windows. Jackson fala de consumidores que queriam usar o provedor da Netscape, e não conseguiam. Ou até eram capazes de ficar com ele, mas a máquina ficava lenta, com pouca memória. Disse o juiz que não era uma conseqüência inesperada os problemas causados, mas sim, o resultado pretendido pela Microsoft.

 

A influência dentro de uma coalizão também é função do poder relativo de sedução e previsão das diversas visões que os diferentes parceiros possuem do futuro e de seus níveis de comprometimento no sentido de transformar esse futuro em realidade.

 

Gerenciar as questões jurídicas de uma coalizão exige uma noção maquiavélica das agendas pessoais dos executivos seniores e do poder relativo de cada parceiro. Também exige um interesse próprio esclarecido. Gerenciar uma coalizão visando extrair o maior número de vantagens possíveis em benefício próprio, em todos os estágios, é o mesmo que destruir a boa-fé e a capacidade de dar e receber essenciais à sobrevivência da coalizão.

 

O cuidado negocial e jurídico que os profissionais ligados diretamente à formação da joint venture devem ter com as coalizões, diz respeito essencialmente aos acordos de segredos e à concorrência de má - fé. Portanto, quando se tratar de uma aliança que alcance esta magnitude, estes dois aspectos devem ser analisados com maior vagar, mesmo porque, podem comprometer o mercado  e a marca das empresas no futuro, caso a coalizão seja desfeita ou um dos seus integrantes opte por deixá-la.

 

5. Conclusão

 

A empresa moderna, não só a brasileira, pois a nova realidade ultrapassa nossas fronteiras, tem vivenciado situações difíceis. Situações estas que são decorrentes da nova tendência que a globalização da economia capitalista produziu, instigada pelo intenso avanço tecnológico dos tempos atuais.

 

Não tivemos a mesma sorte de nos prepararmos como alguns outros países, mas também não confirmamos as perspectivas de certos setores da economia mundial, e apesar de tudo sobrevivemos a toda sorte de crises.

 

Sobrevivemos! Mas não superamos os desafios iniciais da nova realidade, os quais são determinantes para que se continue neste processo evolutivo. Ou seja, desafios sempre teremos, são necessários, mas para que possamos continuar temos que ser competentes.

 

A empresa nacional tem a solução para vencer os obstáculos impostos pelo mercado e também os meios para se manter competitiva, alcançando desta forma um mercado consumidor mais extenso: a internacionalização de sua produção.

 

Todos sabemos que para uma empresa inserir-se no mercado de exportações necessita muito mais que vontade. Necessita de inovação, planejamento estratégico e competência. Esta, naturalmente, pode não ser completa, daí a necessidade de integrá-la. Mas de que forma? Existem vários mecanismos que proporcionam ou mesmo facilitam a internacionalização, dentre eles, a joint venture.

 

As joint ventures eqüivalem a parcerias empresariais e representam um ótimo meio para que a empresa nacional sobreviva às novas exigências do mercado e ainda proporciona alcançar novos horizontes, principalmente quando se firma uma cooperação com empresa estrangeira. Esta pode injetar tecnologia, capital e proporcionar novos mercados consumidores.

 

É necessário que a utilização de uma joint venture seja minuciosamente analisada e muito bem formalizada através de profissionais preparados para tal espécie de negócio. Como dissemos anteriormente, é preferível o profissional pecar pelo formalismo. Com tal atitude evitam-se prejuízos para a constituição ou manutenção da própria joint venture e também para a imagem das empresas envolvidas.

 

De todos os aspectos, o de maior relevância é o das tratativas, pois nela é que serão esboçados os objetivos e os instrumentos que acompanharão a aventura comum das empresas integrantes da parceria.

 

No que diz respeito à parte jurídica, propriamente dita, o cuidado maior é com o zelo que se deve dar ao acordo quadro, pois este corre o risco de cair no esquecimento quando do surgimento dos demais contratos, posto que toda diretriz da joint venture encontra-se neste instrumento.

 

A globalização é um processo permanente de melhoras de produtividade, provocada pela necessidade de competir interna e externamente. Não é um processo que logo vai passar, ela está aí e não vai embora sem deixar marcas profundas naqueles que a ignoraram. Por isso concluímos o presente estudo afirmando que se a empresa é nacional, deve se tornar internacional; caso seja internacional, deve se tornar mundial.

 

6. Bibliografia

 

LINCH, Robert Porter. Alianças de Negócios uma arma secreta e oculta para vantagens competitivas. São Paulo: Editora Makron Books, 1994.

LORANGE, Peter. Alianças Estratégicas: Formação, Implementação e Evolução. São Paulo: Editora Atlas, 1996.

YOSHINO, Machael  e Srinivasa Rangan. Alianças Estratégicas uma abordagem Empresarial à globalização. São Paulo: Editora Makron Books, 1996.

PEREIRA NETO, Mário. Joint ventures com a União Européia. São Paulo:      Editora Aduaneiras, 1995.

REQUIÃO, Rubens. Curso de Direito Comercial - v. 1. São Paulo: Editora Saraiva, 1995.

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¹REQUIÃO, Rubens. Curso de Direito Comercial - v. 1, 1995, p. 260.

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*Consultora jurídica, professora de direito internacional, presidente do Instituto do Direito à Saúde, autora do livro Joint Venture - Uma Visão Econômica-Jurídica para o Desenvolvimento Empresarial

 

 

 

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