Apenas parte do quebra-cabeça

Poder Judiciário e credores deverão atuar para coibir abusos, medidas protelatórias e fraudes, que geram perdas incalculáveis

A essência da recuperação judicial vai além do aspecto jurídico. A nova Lei de Recuperação trouxe avanços, com inúmeras opções para o salvamento dos negócios viáveis, inclusive na falência, que prioriza a continuidade e a venda do negócio.

O novo ordenamento jurídico constitui o arcabouço cujo objeto é dotar o processo de recuperação com os marcos regulatórios legais que representa uma pequena parte do que pode ser um grande e complexo quebra-cabeça. A essência do salvamento de um negócio é econômico-administrativa e não jurídica. Não é o novo diploma legal que está sob provação, mas a atuação e competência da cúpula das empresas, do Judiciário e dos credores, dos quais de fato depende o êxito do processo - cabe a eles deliberar com lucidez a solução mais adequada a cada situação. Poder Judiciário e credores deverão atuar no sentido de coibir abusos, medidas protelatórias e fraudes, que geram perdas incalculáveis.

Os juízes têm um papel central no processo recuperatório: dependendo de sua atuação, negócios viáveis podem ser extintos enquanto outros inviáveis podem enveredar por caminho procrastinatória infindável, com grande destruição de valor em ambos os casos.

É necessário observar se a crise emana de erros de gestão (nos países desenvolvidos implica substituição do comando e líderes), viabilidade, celeridade e cumprimento dos prazos, pois o processo degenerativo é contínuo e também elaborar plano consistente de salvação que elimine incertezas - esse "dever de casa" é uma das pré-condições da recuperação, sem a qual será difícil lograr a reestruturação de balanço e a atração de novos recursos para fomentar a empresa. Por fim, salvá-la.

Esta seqüência é denominada by the book. Todos os passos devem ocorrer. É igualmente importante a escolha do administrador judicial, com as qualificações exigidas - que sua função precípua é bem mais ampla que a do comissário e síndico na antiga lei, mormente considerando que atua dentro da empresa e necessita de ampla vivência em gestão, finanças, controle e operações em situações de crise.

O gigantesco e bem-sucedido processo de recuperação judicial da americana United Airlines é um exemplo. Em 2002 possuía US$ 24 bilhões e US$ 23 bilhões em ativos e passivos, respectivamente, e rejeição a pedido de apoio governamental. Em três anos, com uma nova gestão, alta credibilidade e plano bem executado, reduziu US$ 7 bilhões/ano em custos, US$ 8 bilhões a dívida e 20 mil funcionários (68 mil em 2001) e 100 aeronaves na frota. Obteve US$ 3 bilhões em novos recursos. Teve o apoio dos bancos e fornecedores desde o inicio de sua reabilitação.

Fazendo paralelo com um caso brasileiro, podemos afirmar que os problemas que assolaram Varig e United são similares, com abordagens díspares. A reestruturação da Varig teve início na década passada - suas dificuldades agravaram-se nos últimos quatro anos até o ponto em que suas linhas de crédito foram sustadas e seus fornecedores impuseram-lhe condições mais dramáticas, ficando ela exposta a uma crise sem precedentes. Sua adesão ao conceito by the book propiciará melhores resultados.