Avaliar o desempenho de profissionais cujo trabalho é eminentemente intelectual é tarefa tão difícil, quanto necessária. Difícil, pois não se trata apenas de medir o tempo gasto em uma petição, por exemplo, mas também mensurar o quanto a peça foi efetiva na obtenção de resultados. Necessária, porque é somente a partir dessa avaliação que podemos melhorar o resultado da banca como um todo.
A questão que fica, portanto, é: como fazer isso?
Nos últimos 20 anos ajudamos mais de 70 escritórios a aumentar seus resultados. É a partir dessa experiência que listamos a seguir algumas dicas essenciais para você avaliar os profissionais e melhorar o desempenho deles.
Primeiramente, é essencial definirmos com clareza do que estamos falando: o que é desempenho, afinal? O êxito que o advogado conseguiu no processo? O lucro deixado por um cliente ou sua satisfação com o atendimento recebido?
Entregas objetivas são mais fáceis de identificação. Dos acordos possíveis de serem conseguidos pelo advogado, quantos de fato ele alcançou? Quantas horas faturáveis ele teve no mês em comparação com o total de horas dedicadas ao escritório? Quantos prazos foram protocolados em D-1 no período? E assim vai.
Como o nome sugere, as entregas objetivas são mais claras. Elas permitem sua mensuração de forma matemática e mais direta. É quase “sim” ou “não”, ainda que ponderações sobre a fórmula de cálculo precisem ser feitas para que expressem a verdade dos fatos.
Infelizmente, no entanto, nem tudo que é importante ao escritório pode ser expresso facilmente de modo binário. Há aspectos subjetivos e, nem por isso, menos importantes ao sucesso da firma. O advogado coopera com o time sempre que necessário? Possui uma relação boa com as pessoas, de modo que todas queiram trabalhar com ele? O profissional mantém uma conduta coerente com os valores da banca? Nós chamamos esses aspectos de fatores de alinhamento.
O problema, como você pode imaginar, é medi-los. Sobre esse aspecto, gosto de mencionar o livro Como mensurar qualquer coisa, de Douglas W. Hubbard, que nos dá pistas importantes. É possível, a partir de um processo de avaliações e inferências, criar métricas para isso. Eu posso definir uma escala e avaliar, sob a ótica do cliente, o quanto ele se sente satisfeito com o atendimento recebido. Posso fazer uma pesquisa de clima e identificar o quanto as pessoas gostam de trabalhar com o advogado, e assim por diante.
Essa combinação de entregas objetivas e fatores de alinhamento não é gratuita. Pense bem, você já deve ter trabalhado com advogados de altíssimo desempenho. Eles conseguiam liminares quase impossíveis, entregavam prazos com qualidade em tempo recorde. No entanto, ao ascenderem à coordenação ninguém queria trabalhar com eles.
O contrário também acontece. Certa vez, em um grande escritório, pedi a opinião a um sócio sobre o advogado de outra área. A resposta foi positiva: “é um cara superlegal, todos gostam dele”. Ótimo, eu disse. Ele está querendo novas experiências, que tal trabalhar contigo”? O constrangimento foi visível, e a resposta, evasiva: “veja, ele não é bem nosso perfil, acho que não é bem o que ele quer para carreira”, etc. O fato é que o profissional era uma pessoa de ótimo relacionamento, mas de pouco resultado.