Fusão: uma estratégia ou uma ilusão?
Anna Luiza Boranga*
Da mesma forma percebe-se movimento semelhante com escritórios de advocacia: os advogados utilizam as mesmas estratégias de seus clientes para fazer face às novas necessidades do mercado. Fica clara a necessidade de união de esforços dos profissionais envolvidos, a fim de atender às complexas questões jurídicas decorrentes dos grandes negócios do momento, buscando a otimização dos recursos humanos e financeiros, nem sempre disponíveis em seu escritório.
Em seguida, há a preocupação em se encontrar uma fórmula para preservar a prestação de serviços aos clientes com eficiência e qualidade. Neste caso vale inclusive pensar na questão geográfica, nos casos em que o cliente começa a expandir seus territórios de ação, invocando a presença de seu advogado em local onde este tradicionalmente não tinha intenção de montar uma estrutura física.
Outro aspecto pode ser mencionado, desta vez relacionado à questão da sucessão e profissionalização do escritório, com vistas à manutenção da atividade independentemente de seus fundadores. Uma fusão pode agregar novos procedimentos, nova cultura e facilitar o processo de profissionalização. Em alguns casos, agregar novas lideranças também é um facilitador na transição da empresa do perfil familiar para o profissional.
Alguns podem questionar esta postura. Afinal, sempre se imagina que treinar jovens talentos e formar profissionais adequados seria o melhor caminho para um escritório de sucesso. E é de fato. O problema é que a velocidade com que isto ocorre em muitos casos é incompatível com a demanda do mercado. O cliente nem sempre pode “esperar” que seus advogados estudem e sejam treinados para solucionar seus problemas.
Vai daí a necessidade de se buscar uma alternativa mais rápida, e não menos eficiente, que é exatamente a de procurar novos parceiros visando uma fusão.
O fenômeno não é exclusivo de grandes corporações. Ao contrário, pequenas e médias sociedades estão recorrendo a esta estratégia empresarial para atingir os patamares ambicionados.
Esta tendência permanece como uma alternativa valiosa, porém é importante ressaltar que os aspectos envolvidos são muito delicados.
O caminho pode ser eficaz, mas cabe lembrar que envolve alguns riscos e dificuldades nem sempre corretamente avaliadas pelos envolvidos. E ai reside a grande questão: o processo é por demais arriscado ou vale a pena ser vivenciado?
Freqüentemente os pontos de partida e expectativas de cada grupo com relação ao processo são totalmente diferentes. Isto não seria um empecilho, se expostos claramente e identificados aspectos complementares que podem conduzir a nova organização para uma única direção, estabelecida de comum acordo. Objetivos apenas implícitos podem gerar turbulências. É fundamental trabalhar com transparência e estabelecer claramente os rumos da fusão.
Outro aspecto fundamental diz respeito à cultura, ética e filosofia de trabalho. A fusão é um jogo de interesses que exige renúncias, a começar pelo desprendimento da própria cultura interna e filosofia de trabalho, para permitir o desenvolvimento da nova estrutura que está sendo criada. Os sócios devem aceitar o fato de que cada escritório deixará de existir em função da estrutura <_st13a_personname w:st="on" productid="em formação. O">em formação. O perfil do fundador de cada sociedade, ou dos sócios envolvidos, é ponto-chave. Deve ser analisado abertamente, nesse momento, sem receio de ferir sensibilidades, em nome da futura convivência harmoniosa. A experiência tem demonstrado que descuidar deste aspecto expõe a fusão não só a inevitáveis conflitos internos, difíceis de serem gerenciados, como certamente ao fracasso.
A definição bem clara do exercício de lideranças no escritório é fundamental para evitar futuros conflitos de gerenciamento. Conflitos de liderança e hierarquia são comuns nas fusões onde o jogo de interesses sucumbe a “overdoses”, provocadas muito mais pelo ego do que pela razão.
O ponto seguinte envolve a questão das áreas de atuação. Os escritórios devem verificar criteriosamente a afinidade e complementaridade de seus serviços nas mais diversas áreas do Direito. Devem também examinar o perfil e as necessidades da clientela dos escritórios envolvidos. Se isso não for feito, podem ocorrer conflitos de interesse, quase sempre de difícil solução, e a conseqüência será o fracasso do projeto de fusão.
A imagem que o escritório quer projetar para o mundo exterior também deve ser bem definida. Padrões de estética, estilo, estratégias de apresentação e divulgação da nova sociedade de advogados são pontos importantes. A face da nova sociedade deve assumir seu lugar ao sol sem resquícios de padrões anteriores. Este aspecto envolve inclusive o controle de qualidade que passa a assumir maior proporção, exigindo mais empenho dos sócios.
Finalmente, chegamos à questão da definição de cotas e participação societária, a qual deve ser definida em consonância com os aspectos anteriormente citados e relacionados ao exercício da liderança e de gerenciamento da nova organização. Nem sempre uma menor participação societária significará ausência de poder. O carisma e a competência do sócio minoritário podem assegurar-lhe posição privilegiada na estrutura a ser constituída.
Avaliados os aspectos acima mencionados, ainda assim a fusão pode não se efetivar. E muitos advogados vão optar pela manutenção da unidade única, uniforme, centralizada, entendendo que a qualidade do serviço será mais bem controlada. Alguns bons exemplos existem que podem corroborar com esta opção.
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*Presisente da Fenalaw – Congresso e Exposição de Administração Legal para Advogados, sócia fundadora da ALB Consultoria, coordenadora do curso de Administração Legal para Advogados na GVLaw – EDESP FGV.