O ano passado foi dominado pelas discussões sobre tecnologia aplicada ao Direito (inteligência artificial, robots; chatbots, machine learning, etc.), quais serão os impactos que tudo isso irá causar no mercado jurídico num futuro muito próximo e tenho certeza que não serão poucos!
Além dos desafios trazidos pela tecnologia, é bom lembrar daqueles endêmicos sobre os quais já estamos acostumados a conviver e que estamos “meio anestesiados”, sem muita reação a eles. Estou falando de pontos deficientes na gestão do negócio jurídico e que tem passado despercebidos e que achamos que a tecnologia os vai resolver.
Como sempre fez, o mercado jurídico brasileiro segue o modelo americano de organização, com uma defasagem de alguns anos (essa diferença já foi maior) em tecnologia e com uma diferença importante no comportamento humano, pois como somos latinos e não anglo-saxões, a estrutura organizacional tem que ser adaptada.
Além disso devemos levar em consideração a maturidade, a complexidade e a capacidade de investimento existentes no mercado americano em comparação com o nosso mercado. Basta comparar os números: enquanto escritórios americanos podem ter até 48 filiais e ainda serem considerados “médios” e outros chegando a ter mais de 1000 advogados em uma única cidade, nossos números são muito menos expressivos, associado ao fato de também sermos muito mais jovens (o mercado brasileiro apenas explodiu na década 90).
Considerando tudo isso, devemos focar as atenções e os investimentos (além da tecnologia, é claro) em melhorar a capacidade de governança dos nossos escritórios, atualizando e profissionalizando a estrutura e o processo decisório.
Na maioria dos escritórios brasileiros (exceção feitas aos grandes), o processo decisório segue basicamente dois modelos, ou seja, aquele centralizado onde o fundador e sócio majoritário toma unilateralmente todas as decisões ou o descentralizado, onde vários sócios se reúnem (se e quando) para discutir e decidir algo.
Não estou dizendo que os dois modelos estão errados, nem que são fadados ao insucesso, mas que na maioria das vezes falta metodologia e organização para tornar as decisões mais racionais, mais ágeis e mais assertivas.
No primeiro caso, a falta de um balizamento ou troca de ideias com outro profissional (que deve ser considerado pelo primeiro como do mesmo seu “nível intelectual”), podem tornar as decisões emocionais e às vezes erráticas. No segundo caso, a criação acadêmica que induz ao confronto e a argumentação associada ao ego “vitaminado”1 dos sócios, costuma induzir discussões acaloradas, demoradas e muitas vezes sem o devido foco. A pior situação que pode ocorrer é aquela em que, por problemas políticos internos e/ou por acomodação e não enfrentamento, nada se decida! (se alguém já participou de uma reunião com mais de 3 advogados, sabe do que eu estou falando)2.
Coisas simples, tais como: fazer reuniões periódicas, que sejam respeitadas, com temas específicos (operacionais separadas das estratégicas); ter pautas pré-definidas e segui-las; definir responsabilidade e prazos para execução das decisões tomadas; acompanhar os andamentos e cobrar resultados e também definir e repartir responsabilidades entre os sócios para cuidar de assuntos gerenciais.
Essas pequenas alterações organizacionais e procedimentais têm custo ZERO, não dependem de tecnologia e trarão grandes mudanças na agilidade do negócio.
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1 No meu livro “Governança estratégica para Escritórios de Advocacia, no capítulo 3 – Desafios ao Modelo, é mostrado uma tabela, publicada pela empresa Caliper onde é analisada a média do perfil psicológico do advogado americano.
2 Na segunda edição do livro (ainda em fase de elaboração) coloco o seguinte pensamento “A velocidade e direção de um barco deve depender de seu comandante e não da correnteza”.
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*José Paulo Graciotti é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial.