Recuperação judicial – apenas parte do quebra-cabeça
Jorge Queiroz*
É de suprema importância, porém, entendermos que a mesma representa o arcabouço jurídico cujo objeto é dotar o processo de recuperação com os marcos regulatórios legais, e não nos deixarmos iludir, pois o recém-nascido ordenamento jurídico não é ou pretende ser a cura de todos os males, mas apenas uma pequena parte do que pode ser um grande e complexo quebra-cabeça, como os primeiros casos empíricos já comprovam. Com efeito, não é o fato de ter uma boa lei, mais alinhada a realidade contemporânea, que determinará se um negócio poderá ou não ser salvo. A recuperação judicial deve ser vista como exceção – nos EUA, por exemplo, a razão é da ordem de 1.6 milhões de falências para 12 mil casos de recuperação judicial por ano. Destarte, o Poder Judiciário e os credores em geral deverão analisar cada caso criteriosamente para coibir eventuais abusos, medidas protelatórias e fraudes que comprovadamente geram grandes perdas de valor e tempo, fatos comumente encontrados na antiga lei.
A natureza fundamental do salvamento de um negócio é econômico-administrativa e não jurídica. Se um negócio não é viável, não será a lei que irá salvá-lo. Da mesma sorte, ainda que viável seja, se a gestão da empresa não detiver a credibilidade necessária perante os credores e o mercado de uma forma geral, esta boa lei não irá salvá-lo. Apesar de possuidora de comprovada viabilidade e de uma administração competente com elevada credibilidade, além de uma boa estratégia e plano de recuperação bem concebido, se não executado em tempo hábil, ultrapassando o ponto de retorno, a empresa sucumbirá, independentemente da lei. Em síntese, o novo diploma legal é bom e moderno, mas não é ele que está sendo colocado em prova com os primeiros casos de recuperação judicial, mas sim e especificamente a atuação e competência da governança e administração das empresas em dificuldades, do judiciário e de seus stakeholders, dos quais depende verdadeiramente o êxito do processo como um todo, a quem cabe deliberar com responsabilidade, experiência, conhecimento tácito e técnico, e lucidez a solução mais adequada a cada situação.
Os Juízes exercem um papel central no êxito ou fracasso do processo recuperatório – dependendo de sua atuação, negócios viáveis podem ser extintos enquanto outros inviáveis podem enveredar em um processo procrastinatório infindável, gerando grande destruição de valor em ambos os casos. Alguns aspectos essenciais devem ser observados atentamente: (i) as crises empresariais são causadas geralmente por problemas de má gestão, por isso a significativa maioria dos casos de recuperação nos países desenvolvidos implica inevitavelmente na imediata substituição do comando – sobretudo quando detectada qualquer tipo de fraude -, medida de extrema relevância para o avanço contínuo do processo de reabilitação, evitando assim retardamentos e retrocessos, que introduzem grandes perdas, insegurança e incerteza; (ii) a viabilidade do negócio; e (iii) transparência.
Além dos aspectos mencionados deve-se atentar (iv) à celeridade do processo e cumprimento dos prazos, lembrando sempre que o processo degenerativo não fica estagnado, pelo contrário acelera-se exponencialmente e de forma avassaladora; (v) à qualidade do plano de recuperação judicial – em alguns casos têm-se observado a apresentação de planos visivelmente pífios, com baixo conteúdo e detalhe, deixando dúvidas quanto a sua fundamentação; e (vi) aos detalhes e consistência do plano de recuperação, que deve abranger primeiramente ajustes na governança, gerenciais, organizacionais, estratégicos, operacionais, estruturais, comerciais e tecnológicos, não olvidando que este ‘trabalho de casa’ constitui uma das pré-condições da reabilitação da empresa, sem o qual dificilmente será lograda a igualmente fundamental reestruturação de balanço e atração de novos recursos sob a forma de crédito ou capital para fomentar a atividade principal da empresa.
Resumidamente, em nível macro, a seqüência do plano é forçosamente a seguinte, também conhecida como by the book: 1º passo – nova gestão, confecção do plano incluindo estudo de viabilidade, exercício de valuation (cálculo do valor da empresa) e ajustes envolvendo o negócio e a operação; 2º passo - apoio dos fornecedores com retomada de prazos de pagamento e possíveis conversões de dívida; 3º passo - apoio dos credores, com créditos emergenciais e possíveis conversões; 4º passo – apoio dos funcionários; 5º passo - busca de recursos junto a novos players. Muito dificilmente, os passos 2, 3 e 4 ocorrerão sem o cumprimento do 1º, da mesma forma que o 5º dificilmente será concretizado sem a ocorrência dos quatro anteriores.
A lógica é simples, se quem já está no risco empresa não confia na sua gestão ou no sucesso do plano a ponto de apoiá-lo, quem está fora do risco não terá a menor motivação para tal, nem mesmo com a mais bem concebida estrutura de captação ou de fundos de investimento. Os casos iniciais mostram outros aspectos críticos para o êxito do processo: (i) a consciência do Juízo quanto à necessidade da correta escolha do administrador judicial, devidamente dotado das qualificações e experiência exigidas - que sua função precípua é bem mais abrangente que a do comissário e síndico na antiga lei, mormente considerando que atua dentro da empresa e necessita ampla vivência em gestão, finanças, controle e operações em situações de crise; (ii) a atenção a eventuais fraudes e crimes financeiros.
As primeiras experiências de maior vulto e mais emblemáticas, como Varig e Parmalat, com o novo instituto de recuperação revelam bem esses aspectos, apesar de suas diferenças. Outros casos fornecem de igual forma ricos subsídios – Cory Alimentos e Vasp, além do caso Frigorífico Chapecó. Na esfera internacional temos casos famosos como o da United Airlines, que acaba de sair do regime de recuperação judicial nos EUA, Parmalat, Worldcom e Enron.
O segmento de aviação é extremamente complexo e passa por um processo de adequação a nível mundial, e o Brasil não é exceção. O ataque de 11/9 às torres gêmeas, a SARS, a desregulamentação, entrada de empresas de baixo custo, excesso de capacidade e a alta no preço de combustível são os principais fatores exógenos que golpearam duramente as empresas aéreas tradicionais como Varig, United, Delta, Continental, American e outras. Além disso, algumas delas se defrontaram com acentuados problemas de gestão, de competitividade de custos (excesso de pessoal indireto e direto, previdência, leasing, entre outros), de elevado nível de endividamento, limitação ou corte de crédito e retração dos fornecedores, resultando em falta de liquidez, o que as levou a recorrer à recuperação judicial para realizar os ajustes necessários e torná-las mais competitivas, resgatando sua saúde financeira.
Em um espaço de três anos, com uma nova, experiente e eficaz gestão, dotada da credibilidade essencial, com um bem concebido e executado plano, trabalhos de valuation e transparência total, a empresa cortou US$ 7 bilhões/ano em custos, reduziu sua dívida em US$ 8 bilhões e seu quadro de pessoal em 20 mil funcionários (68 mil em 2001), adequou sua frota e reduziu a mesma em 100 aeronaves. Além disso, obteve US$ 3 bilhões em novos recursos, contando com o apoio dos credores, mercado de distressed investors e fornecedores através de créditos extra-concursais desde o princípio de sua reabilitação. É relevante destacar que todo seu processo de recuperação judicial foi conduzido seguindo rigidamente a lógica e seqüência tradicional, ou seja, by the book, e que sua administração entende que a indústria necessita de maior consolidação para solucionar o problema de excesso de capacidade.
O caso Varig é o maior da história nacional; líder de mercado em vôos internacionais com 79% de participação - 23 destinos internacionais em 20 países; ocupa a 3ª posição no mercado doméstico com 27% de participação; R$9 bilhões de passivo; 12 mil funcionários; 75 aeronaves, 62 em operação. Existem algumas similaridades entre os problemas que assolaram a Varig e a United, porém a forma e abordagem de solução são bastante distintas. A crise financeira e processo recuperatório da Varig tiveram início na década passada, agravando-se sobremaneira nos últimos quatro anos, e em meados de 2005 a empresa entrou com pedido de recuperação judicial sob a égide da nova Lei n. 11.101/05 que ora entrava em vigor.
Apesar do longo período em que a empresa se encontra em reestruturação, dos inúmeros consultores e entidades financeiras nacionais e estrangeiras contratadas, e dos diferentes administradores que a comandaram em seu declínio, o processo degenerativo continuou a agravar-se exponencialmente até o ponto em que suas linhas de crédito foram sustadas e seus fornecedores impuseram-lhe condições mais dramáticas, ficando a empresa exposta a uma crise de liquidez e de credibilidade sem precedentes. A empresa tem condições de recuperação, porém necessita obrigatória e peremptoriamente observar a seqüência tradicional, tomando as duras medidas necessárias (by the book) como fez a United para que seu processo de salvamento tenha possibilidade de êxito.
As perspectivas para a preservação dos negócios viáveis são favoráveis, porém condicionadas a importantes desenvolvimentos: (i) aumento da consciência preventiva por parte da empresa e credores; (ii) acionamento mais cedo de medidas de correção de rumo, nos primeiros sinais de alerta; (iii) maior transparência e celeridade; (iv) maior envolvimento por parte das instituições financeiras e credores de uma forma geral, uma vez que possuem o expertise que os permitem identificar mais cedo os indícios de dificuldades, além de terem um papel vital a desempenhar como agentes de mudanças – solicitando que sejam feitos check ups periódicos por empresas especializadas; (v) atuação do Judiciário – criação de varas especializadas, intercâmbio de informações, treinamento contínuo; (vi) desenvolvimento de profissionais especializados em recuperação de empresas – com a vocação exigida, além da certificação para aumentar o grau de segurança, pois geralmente não há segunda chance em casos de gestão de crise; (vii) formação de quadros de administradores judiciais com o perfil alinhado espírito e ditames introduzidos pela nova lei; (viii) aumento do numero de recuperações informais e extrajudiciais; (ix) maior conscientização por parte da empresa e credores quanto a necessidade de contratação de especialista em recuperação de empresas – em tempo hábil; (x) gradativa redução da cultura de conflitos migrando para maior consciência do principio da interdependência; (xi) desenvolvimento do mercado secundário de dívida; (xii) desenvolvimento de fundos de investimentos especializados em empresas em dificuldade; (xiii) aperfeiçoamento da lei e desenvolvimento de legislação dispondo sobre a recuperação de empresas envolvendo múltiplas jurisdições.
O processo de aperfeiçoamento da aplicação da nova lei deve ser conduzido através de iniciativas proativas por parte do Judiciário, bancos, fundos de investimento e empresas, o que sem dúvida contribuirá para o desenvolvimento econômico e o bem estar social, atraindo novos investimentos e reduzindo o risco financeiro e o spread bancário.
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*Especialista em Recuperações de Difícil Solução; Presidente do Instituto Brasileiro de Gestão e Turnaround; Representante junto à Insol International e Membro do American Bakruptcy Institute
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