Meio de campo

Eduardo Galeano costumava fechar por motivo de futebol. O fechamento ocorria durante Copas do mundo. Nesses períodos, sua atenção era exclusiva ao jogo de bola. A declaração contrasta com o inexplicável dilema que envolve o futebol e a intelectualidade. O autor uruguaio tratou disso em vários textos, com olhar insuspeito. Comentava sem paixão as posições de esquerda ou de direita, e fugia da tentação de emitir julgamentos. Portava-se, pois, como um narrador, não como juiz. Sobre Borges - o intelectual que mais brilhantemente desprezou o futebol - dizia que sua aversão decorria do fato de ser uma paixão de massas, e ele destetava as paixões populares, que produziam aglomerações e multiplicações. A imagem é realmente pertinente. Mais do que isso: revela a força (ou a magia) do futebol, pois é disso mesmo do que se trata. Borges entendia do que discorria e seu desprezo era racional, consciente; ao contrário da figura generalizada do intelectual de esquerda, construída por Galeano, que tende a negar os sentimentos de que não é capaz de compartilhar ou experimentar. Daí, para a fácil imputação das mazelas sociais à devoção esportiva, não leva mais do que um passo: assim não justificaria a sua introdução nas fábricas para alienar a massa trabalhadora, seu uso por governos totalitários com o propósito de afirmar sentimentos nacionalistas, e, nos dias atuais, sobretudo no Brasil, a associação a movimentos políticos elitistas. Esse embate é responsável por um modelo perdedor: perdem todos, perdemos todos. Em tempos de Copa do mundo, a seleção brasileira é o principal reflexo da perda. Aliás, o Brasil talvez protagonize o mais inexplicável caso de auto-rejeição da história contemporânea: sim, o mundo admira o seu futebol - será que a admiração realmente perdura? - e não poupa esforços para, a um só tempo, imitá-lo e domá-lo - e, de algum modo, destruí-lo. Esse processo está em cursos há anos, ou décadas, e se encontra em estágio avançado. Atinge não apenas o país, como a maioria dos países periféricos, que se tornaram exportadores de commodities. No nosso caso, as tensões políticas dos últimos anos intensificaram o distanciamento. A apropriação da camisa da seleção, como forma de manifestação de opinião, reforçou aqueles velhos dogmas justificadores da aversão. A tese estaria, pois, confirmada. Com isso, a demonização é necessária. O equívoco é brutal. A inversão é incompreensível. O futebol não é o problema. Como disse Galeano, "não é culpa do futebol que só no futebol essa 'garra' ofereça, ou tenha oferecido, resultados concretos, da mesma forma que não é culpa do futebol que tenha sido por causa do futebol que o Uruguai adquiriu certa relevância internacional". O problema é a incompreensão: de que o futebol é, no Brasil, o mais poderoso instrumento de integração, e, ao mesmo tempo, de desenvolvimento social e econômico. Por isso não consigo entender o desprezo de governantes e políticos ao tema; também não consigo compreender porque, pessoas supostamente intelectualizadas - ou elitistas -, sentem prazer em desprezar o futebol. Talvez seja verdade que o Brasil não tenha levado para Rússia um time nacional, mas, sim, um aglomerado de jogadores sem identidade com a população, com as torcidas locais, e sem grandes preocupações políticas. Também é verdade que são raros os jogadores que se associam a uma causa brasileira, mesmo que ela seja a melhoria das condições de trabalho da classe jogadora ou a arquitetura de planos de apoio a ex-jogadores. A falta de respaldo ao Bom Senso, movimento vanguardista que sugeriu uma agenda propositiva, ilustra essa narrativa. Mas, o que vemos aí, são sintomas; as causas são mais profundas e não justificam a referência ao futebol com um gesto de desgosto, asco ou indignação. Ao contrário, talvez comecemos a entender as raízes de nossos problemas quando passarmos a gritar, sem vergonha na cara, vai, Brasil!

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Encerrando (pelo menos por ora) a sequência de textos sobre o futebol turco - que começou com a análise da relação entre referido esporte e o mercado e passou pelo estudo do modelo de governação do Galatasaray -, apresentam-se, por fim, algumas considerações sobre a estrutura organizacional do Besiktas, outro grande time da Turquia com projeção internacional. De 1903, ano de sua fundação, até meados da década de 90, todas as atividades relacionadas ao Besiktas, incluindo não só o futebol, mas, também, outras modalidades esportivas, eram conduzidas por uma associação civil, formada por torcedores e entusiastas da equipe turca: o BESIKTAS JIMNASTIK KULÜBÜ DERNEGI (o "Clube"). Isso mudou em 1995, quando o Clube constituiu uma sociedade anônima para assumir a gestão do futebol, mediante o aporte de ativos correlatos ao negócio futebolístico, principalmente: a BESIKTAS FUTBOL YATIRIMLARI SANAYI VE TICARET A.S. ("Besiktas S.A."). A partir de então, a Besiktas S.A. passou à condição de titular dos contratos firmados com atletas, dos direitos de propriedade industrial, como marcas, e de transmissão, e do estádio, dentre outros elementos patrimoniais, tornando-se, portanto, a responsável pela administração do futebol. Poucos anos depois, a Besiktas S.A. abriu o seu capital na Bolsa de Istambul. Juntamente ao Galatasaray, foi um dos primeiros times da Turquia a realizar uma oferta pública de ações no mercado de capitais, em 20 de fevereiro de 2002. Hoje, aproximadamente 49% das ações de emissão da Besiktas S.A. estão em circulação no mercado; isto é, à disposição para negociações entre quaisquer investidores interessados. Os 51% restantes são de titularidade do Clube, de modo que o controle societário - isto é, o poder de definir diretrizes, eleger a maioria dos diretores e influenciar as decisões da entidade - é detido, a princípio, pelo próprio Clube; o qual, imagina-se, congrega os torcedores e apoiadores do Besiktas. Incluídas nesses 51% estão as únicas ações de categoria especial, representativas de apenas 0,25% do capital social total, as quais conferem aos seus titulares 15 votos para cada ação nas assembleias gerais da Besiktas S.A., diferentemente, pois, das demais ações, as quais obedecem à correspondência de um voto por ação. Como consequência disso, o Clube concentra 52,67% de todos os votos em referidas assembleias. O objeto da Besiktas S.A. é a gestão do futebol. Por intermédio dela realizam-se investimentos e se administram contratos e outros ativos importantes. Além dela, há outras duas empresas, que cuidam da gestão da marca e dos direitos de transmissão: a BESIKTAS SPORTIF ÜRÜNLER SANAYI VE TICARET A.S. e a BESIKTAS TELEVIZYON YAYINCILIK A.S., respectivamente. A administração da Besiktas S.A. compete ao seu Conselho de Administração, composto por, no mínimo, 5 e, no máximo, 9 membros, todos com mandatos de 2 anos, sendo permitidas reeleições. Atualmente, o órgão é formado por 6 Conselheiros, dentre os quais 1 Presidente, 1 Vice Presidente e 2 membros independentes. A estrutura é composta, ainda, por comitês de apoio ao Conselho, que se ocupam de Auditoria, Governança Corporativa e Detecção de Riscos, e de um Gerente Geral (ou Coordenador). Destaque-se, por fim, recente projeto de sucesso, implementado pelo Besiktas, que culminou na inauguração, em 2016, do seu novo estádio: a Vodafone Arena. Com custo em torno de 110 milhões de euros, ela foi viabilizada pela venda, previamente ao início das obras, dos naming rights, por 145 milhões de dólares, pelo prazo de 15 anos1. A inauguração do novo estádio, vale ressaltar, marcou o fim de um jejum de títulos do time, que não se sagrava campeão da liga nacional desde a temporada de 2008/2009, e voltou a conquistá-la em 2015/2016 e 2016/2017. __________ 1 Melhor estádio de 2016 custou um terço da Arena Corinthians e vendeu naming rights antes da construção começar.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Em continuidade ao texto publicado na última semana1, no qual foram expostos e comentados alguns aspectos da relação entre o futebol e o mercado na Turquia, analisa-se, nesta oportunidade, a governança de um dos maiores times do país: o Galatasaray. Maior ganhador da liga nacional (21 vezes), o Galatasaray rivaliza com Fenerbahçe e Besiktas - vencedores de 19 e 15 edições, respectivamente - não só dentro de campo. Esses três times (além do Trabzonspor, da cidade de Trabzon) estão configurados como companhias listadas na bolsa de valores de Istambul. Portanto, disputam posições também no mercado de capitais, competindo pela captação de recursos e pela atração de investidores. Em virtude de as ações de sua emissão estarem admitidas à negociação em bolsa de valores, o Galatasaray organiza-se sob a forma de uma sociedade anônima - a Anonim Sirket (A.S.), do direito societário turco ­-, denominada Galatasaray Sportif Sinai Ve Ticari Yatirimlar A.S. ("Galatasaray S.A."). A abertura de seu capital ocorreu em 20 de fevereiro de 2002; mesma data da primeira oferta pública de ações do Besiktas e 2 anos antes da emissão inicial realizada pelo Fenerbahçe, conforme tabela abaixo2 (as siglas utilizadas, na tabela, para Besiktas, Galatasaray, Fenerbahçe e Trabzonspor são, nessa ordem, BJK, GS, FB e TS): Referida sociedade anônima foi fundada pelo Galatasaray Spor Kulübü Dernegi - associação civil que compõe o clube Galatasaray ("Clube"), da qual fazem parte os seus torcedores -, com vistas à profissionalização da gestão das atividades esportivas e dos ativos correlatos, a exemplo do estádio, da marca, dos contratos e dos direitos de transmissão. Com essa transformação de modelo, operada no final dos anos 90, o futebol, que antes era administrado pelo Clube, passou a ser gerido pelo Galatasaray S.A. Atualmente, 66,42%3 das ações de emissão do Galatasaray S.A. - isto é, mais de 2/3 do total - são detidas pelo Clube, que figura como maior acionista e maior votante. Além das atividades principais, desempenhadas diretamente pela sociedade anônima, existem 3 subsidiárias, constituídas para a execução de negócios específicos, as quais são controladas pelo Galatasaray S.A. São elas a (i) Galatasaray Magazacilik ve Perakendecilik A.S., a (ii) Galatasaray Gayrimenkul Yatirim ve Gelistirme Ticaret Anonim Sirketi e a (iii) Galatasaray Iletisim Hizmetleri Anonim Sirketi, responsáveis pelas atuações nos segmentos de merchandising, imobiliário e de comunicação, respectivamente. O órgão máximo da administração do Galatasaray S.A. é o Conselho de Administração, composto por 5 membros, dentre os quais 1 presidente e 1 vice-presidente. Todos os conselheiros, deve-se ressaltar, colecionam experiências acadêmicas e profissionais. Há, também, no âmbito do corpo diretivo do Galatasaray S.A., profissionais com funções específicas, responsáveis por conduzir determinadas áreas de interesse da gestão da empresa. Destaca-se, nesse grupo, a existência de cargos equiparáveis aos de Diretor Financeiro, Gerente de Marketing, Diretor de Tecnologia da Informação, Diretor Administrativo e Consultor/Diretor Jurídico. A estrutura é integrada, ainda, pelos Comitês de (i) Auditoria, cujo funcionamento observa a cartilha intitulada "Princípios de Funcionamento para o Comitê de Auditoria"; (ii) Detecção de Riscos; e (iii) Governança Corporativa, composto por três membros e regido pelos "Princípios de Funcionamento do Comitê de Governança Corporativa". Esse sistema é construído com o intuito de oferecer credibilidade aos investidores e ao mercado como um todo e, tão ou mais importante, para transmitir a mesma confiança aos torcedores e à comunidade. __________ 1 Algumas (breves) considerações sobre a relação entre o futebol e o mercado na Turquia. 2 A comparison of the ipo methods for sport stocks: evidence from Istanbul stock Exchange Market. 3 GALATASARAY SPORTIF SINAI VE TICARI YATIRIMLAR A.S.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Apesar da paixão e do fanatismo da população turca pelo futebol - que elevam o confronto Galatasary x Fernerbahçe à condição de um dos grandes clássicos do mundo -, a principal liga do país ainda se encontra distante da lista dos cinco maiores (ou melhores) campeonatos nacionais da Europa. Enquanto a Premier League, da Inglaterra (1ª colocada), e a Ligue 1, da França (5ª colocada), têm valores de mercado estimados em, respectivamente, 6,4 e 2,7 bilhões de euros1, a Super Lig, primeira divisão da Turquia, está avaliada, de acordo com o site especializado Transfermarkt, em 597,68 milhões de euros2. Não é um valor módico, de fato, considerando que a País não é uma potência econômica, nem futebolística. Mas, ainda assim, revela uma posição consideravelmente inferior às posições de outras ligas europeias de "segundo escalão", como a Eredivisie, da Holanda, que vale algo em torno de 734 milhões de euros e que, de acordo com o Ranking da UEFA, está na 14ª colocação entre os melhores campeonatos europeus, atrás da própria Super Lig (10ª colocada)3. Até mesmo o campeonato brasileiro da série A foi considerado mais valioso que a liga nacional turca: na avaliação do Transfermarkt, ele possui valor de mercado de 933,68 milhões de euros4. Por outro lado, notícias dão conta de que os direitos de transmissão televisiva do campeonato turco foram vendidos à companhia Digiturk, no final de 2016, por 600 milhões de dólares anuais, em acordo válido até o fim da temporada 2022/20235; ou seja, mais de 2 bilhões de reais para transmitir partidas de uma liga de clubes menos valiosa, a princípio, que a praticada no Brasil. Esse montante, inclusive, é superior ao valor que os clubes da primeira divisão brasileira receberão, da Rede Globo, por suas partidas transmitidas em canal aberto, negociado em 1,346 bilhões de reais (desconsiderados os valores relativos ao pay-per-view)6. É de se notar, também, a presença de estrelas do futebol mundial na liga turca. Jogadores como Pepe e Quaresma, na atualidade, e Drogba, Sjneider, Roberto Carlos, Lugano e Van Persie, no passado recente, além de Alex, em seu auge, que seriam grandes contratações e atrações no futebol brasileiro, contribuíram para o fortalecimento do futebol de clubes na Turquia. E, por fim, destaque-se: os seus 3 maiores times são companhias de capital aberto7; isto é, Galatasaray, Fenerbahçe e Besiktas são sociedades anônimas com ações emitidas na bolsa de valores de Istambul, aptas, portanto, a captar recursos com investidores no mercado, e submetidas a regras mais rígidas de transparência e governança, principalmente. Aliás, não só o "trio-de-ferro" referido acima, que se reveza na condição de campeão da liga nacional, está listado na bolsa de valores da capital turca: o Trabzonspor, equipe da cidade de Trabzon, também é uma companhia aberta. Dessas constatações surge o seguinte questionamento: se o campeonato brasileiro, como apontado pelo Transfermarkt, é consideravelmente mais valioso que o turco, por que nenhum time do Brasil quis (ou conseguiu) abrir o seu capital? As razões não são de ordem econômica. Afinal, tem-se aí um potencial gigantesco, porém, muito mal explorado. Imaginem as possibilidades: com a transformação do modelo organizacional dos times brasileiros, de associações para sociedades empresárias, e a sua aproximação do mercado de capitais, mediante a realização de aberturas de capital, os olhos dos investidores, no mundo todo, se voltarão ao Brasil. Esse processo transformacional permitiria às nossas equipes a captação de recursos até então não disponíveis para elas. A miopia do futebol, hoje, no Brasil, que o impede de enxergar esse potencial, é, ao mesmo tempo, o que atrasa o seu desenvolvimento. __________ 1 Ranking GE: Inglês é a melhor liga da Europa; Francês fica em último no top-5. 2 Clubes da Süper Lig 17/18. 3 Rankings das competições de clubes da UEFA. 4 Clubes da Eredivisie 17/18. 5 Digiturk lands major Turkish SuperLig rights deal. 6 A distribuição das cotas de televisão na Série A 2018, com bolo de R$ 1,3 bilhão. 7 Football clubs and the Stock Exchange in 2016.Borsa Istanbul.

Há dois anos escrevo semanalmente sobre futebol. Raramente falo sobre pessoas. Acho que me aventurei a falar apenas de Raí, Sócrates, Casagrande, Juca Kfouri e Tite. Talvez tenha esquecido de alguém. Mas não haverá mais do que um ou dois esquecidos. Apesar de minha preferência por temas estruturais, mais um nome entrará naquela lista: Diego Lugano. A opção pelo tema não decorre de ligação clubística - apesar, é claro, da inegável associação e influência que exerce sobre mim. O motivo, ao contrário, é humanista. Para os são-paulinos, Diego Lugano não é humano; é Dio5. Essa também era a minha percepção até conhecê-lo e descobrir que, desconsiderada a mitologia, ele é um sujeito extremamente evoluído e consciente de sua missão social. Nos tempos atuais, em que o conceito de valor se perdeu ou corrompeu, sua utilização merece, sempre, cuidado. Mas é a partir dele, ou melhor, de um conjunto de valores, que se pode compreender o atual diretor do São Paulo. A gratidão talvez seja o mais acentuado deles. Gratidão pelo clube que o formou - o que, para os propósitos deste texto, fica em segundo plano; apesar de, para o autor, se destacar no primeiro - e, sobretudo, pelo esporte que o criou. É normal que profissionais de quaisquer áreas atribuam às suas profissões o crédito pelos sucessos pessoais. É comum que se diga, por exemplo: "devo tudo aos palcos"; ou "ao jornalismo"; ou ainda ao "futebol". É incomum, porém, que se reconheça, na profissão - ou na atividade profissional - algo maior do que o meio de satisfação de interesses ou sonhos pessoais. Não é disso, apenas, de que se trata o futebol. A realização de sonhos pessoais faz parte do processo, mas não se confunde com suas funções sociais e econômicas. E é justamente aí que se revela, novamente, e desta vez fora de campo, a grandeza de Diego Lugano. Ele sabe que não há, no Brasil - e na América do Sul - caminho mais adequado para inserção de crianças e formação de cidadãos do que pelo futebol. Essa constatação é manipulada, aliás, pelos donos do poder futebolístico, que erguem obstáculos para impedir o desenvolvimento humano e dos times, tornando-os reféns de um sistema hermético, interesseiro e corrupto. A dominação é mantida pela inaceitável conivência do Estado, que (i) não oferece a legislação adequada para formação de um ambiente sustentável, (ii) julga com o propósito de manter o status quo e (iii) não arquiteta e executa políticas públicas compassadas com a grandeza do futebol no Brasil. As consequências, todos já sabem. O que talvez nem todos conheçam é que, ao lado de poucos ídolos midiáticos, o futebol deixa, pelo caminho, milhares ou milhões de meninos que apostaram tudo, absolutamente tudo, numa carreira profissional não materializada, e produz um enorme contingente de jogadores que luta, como todo brasileiro, pelo duro sustento da família e que, após uma curta carreira, aumentará a estatística do desemprego. Esse triste modelo não se sustenta. Não é digno. É desumano. Acho - e aqui se trata de um achismo pessoal - que a luta contra esse estado de coisas será - ou já é - a nova missão de Diego Lugano.

O jornal Lance! publicou uma interessante matéria na edição de 11 de maio de 20181, em que trata dos problemas da estrutura do futebol argentino. O ponto de partida é um projeto apresentado pelo governo do presidente Mauricio Macri, que tem como propósito induzir - ou determinar - a passagem dos clubes associativos, sem fins lucrativos, para a forma de sociedades empresárias. De acordo com a matéria, o projeto deverá atrair, na ótica governamental, recursos da iniciativa privada para o desenvolvimento do esporte e, consequentemente, contribuirá para o fortalecimento da economia nacional. Porém, dezenas de clubes apontaram, em carta divulgada ao público, que o governo estaria privilegiando o capital privado em detrimento do Estado, e que, num contexto de fragmentação social, "a presença dos clubes, como articuladores e promotores", seria vital para a sociedade e para o futebol. As questões que se colocam, diante desse aparente dilema, são relativamente óbvias: vital para quem? E qual o conceito de vitalidade que se pretende adotar, diante da decadência do futebol argentino, que depende, como nunca antes em sua história, de um Messias para salvá-lo do abismo. A situação argentina se assemelha à brasileira. Todos os times profissionais daquele país adotam a forma de associações civis, sem fins lucrativos, e existe uma resistência, indisfarçada, à mudança do modelo, que abalaria, portanto, a secular estrutura de dominação que prevalece não apenas nos clubes, mas, sobretudo, na entidade local de regulação, administração e organização do futebol, a AFA - Asociacion del Futbol Argentino. Outro aspecto peculiar, também indicado na matéria, envolve o Racing Club ("Racing"). O Racing é um time tradicional e vitorioso, que já levantou uma vez a taça da Copa Libertadores. Após se atolar em uma crise financeira e passar por uma decretação de falência, estruturou um projeto que previa a administração do futebol por uma sociedade anônima. Apesar da restrição estatutária contida no estatuto da AFA, inventou-se, com o seu apoio, uma brecha para que o Racing, controlado por uma companhia, participasse de campeonatos profissionais. O modelo não deu certo, os investimentos não apareceram, dívidas voltaram a crescer e o controle foi retomado. Esse fracasso passou a servir, no imaginário coletivo, para demonstrar que propostas reformistas não são convenientes, que os clubes devem permanecer amadores sob a batuta de dirigentes não profissionais e que, no caso argentino, o Estado deve manter o protagonismo. Aí está a consagração da fórmula do insucesso. Insucesso vivido, aliás, por praticamente todos os times argentinos, que se tornaram, assim como os brasileiros, exportadores de commodities. O debate não evoluirá de modo adequado enquanto interesses corporativos e pessoais prevalecerem em relação aos verdadeiros valores que envolvem o futebol. O problema do Racing, por exemplo, não nasceu da sociedade anônima; ela foi usada como remédio miraculoso para o tratamento de doente terminal. Além disso, a "solução Racing" foi montada sobre uma estrutura casuística, que se prestava apenas a salvar um time tradicional e a pacificar uma possível crise social. O que se tentou, assim, foi o salvamento - ou a manutenção - do que existia. Não tinha como dar certo. Como também não funcionarão novas tentativas de resgate, que não forem construídas sobre um sistema sustentável, pensado para, de um lado, proteger o futebol como bem cultural e, de outro, atrair investimentos privados. O Brasil tentou, com a Lei Pelé, impor uma nova cultura. Também não funcionou porque se pensou apenas em aspectos formais. Achava-se que a transformação em empresa seria, por si só, a solução para os desmandos clubísticos. Não foi e não será, pois empresas que não têm acesso a recursos, a financiamentos, a meios de desenvolver suas atividades também não resistem e desaparecem. Assim como os clubes brasileiros e argentinos estão desaparecendo diante do poderio dos europeus, que se organizaram para captar, investir e dominar. Aí estão os motivos da crise do futebol no Brasil e na Argentina. Ambos os países, aliás, estão fazendo um esforço monumental para destruir ativos que europeus e asiáticos pagam bilhões para se apropriar. __________ 1 Clubes S/A: como funciona no mundo, a proposta de Macri na Argentina e o que se faz hoje no futebol brasileiro.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Em texto publicado na última segunda-feira (7/5/18)1, o jornalista Rodrigo Capelo revelou que o Clube Atlético Paranaense ("CAP" ou "Atlético Paranaense") possui projeto de transformação do clube em uma sociedade anônima. De um lado, essa iniciativa demonstra o pensamento vanguardista de seus dirigentes, pois projeta uma ruptura com estado de coisas em que se insere o futebol brasileiro. A própria ideia de constituir uma sociedade anônima, que é estrutura mais aproximada da realidade de mercado, evidencia o descontentamento com a forma pela qual os times se organizam, atualmente, no país. Afinal, o modelo associativo, distanciado da finalidade lucrativa, é inadequado ao exercício de atividades econômicas relevantes, como as desempenhadas pelas entidades futebolísticas. De outro lado, contudo, o eventual vanguardismo coloca o CAP em um dilema. Isto porque ainda não existe, no Brasil, um ecossistema que estimule a transição do modelo antigo (de associação) para o novo (de sociedade empresária). O dilema reside, assim, na escolha entre (i) dar o primeiro passo agora, e ser pioneiro, ou (ii) aguardar iniciativa do Estado, mediante a criação de mecanismos legais fomentadores da transformação do futebol brasileiro, e concorrer, ao mesmo tempo, com todos os outros times do país que optarem pelo mesmo caminho. De acordo com o texto de Rodrigo Capelo, o Atlético Paranaense aguarda a aprovação do Projeto de lei 5.082/2016, criador da Sociedade Anônima do Futebol - SAF ("Lei da SAF"), para iniciar o processo transformacional. A lei propiciaria, portanto, a fertilidade sistêmica, conferindo maior segurança à passagem do modelo associativo para o societário. Sem a Lei da SAF não se construirá, realmente, o novo sistema de que o futebol precisa para se financiar e desenvolver, tanto no plano econômico como social. Isso não significa, porém, que iniciativas isoladas sejam inviáveis. Apesar das dificuldades e dos obstáculos existentes, é possível, sim, realizar essa passagem, de forma segura e eficiente, antes da instituição, por lei, da SAF. Há mecanismos e técnicas que podem ser utilizados no processo de criação de sociedades empresárias - pautados, aliás, nos mais modernos conceitos de gestão, como transparência e compliance, pilares da (boa) governança corporativa. Cite-se, como exemplo, a tentativa do São Paulo Futebol Clube, cujo projeto de constituição de uma nova companhia, que será proprietária dos ativos do futebol, está em andamento. Hoje em discussão no Conselho de Administração, esse seria o primeiro caso brasileiro de criação de uma estrutura apta não só a organizar a atividade futebolística, mas, principalmente, permitir o seu financiamento, expandindo as opções de captação de recursos e melhorando a sua posição perante torcedores, comunidade, financiadores e investidores. Portanto, o pioneirismo, fundado na técnica, deveria motivar o Atlético Paranaense a acelerar os seus planos, e iniciar o projeto de sua transformação antes mesmo da atuação estatal, com a edição da Lei da SAF. Ser pioneiro significa sair na frente, sem ou com muito menor concorrência, conferindo ao agente que assumiu esse risco um maior potencial de dominação da técnica e de retorno. Não ser pioneiro, por outro lado, confere, em tese, menos riscos; mas, em contrapartida, reduz a possibilidade do CAP de se diferenciar em relação a todos os demais grandes times do país e de se posicionar adiante deles - e, assim, quem sabe, superá-los em credibilidade, receita, conquistas e, no futuro, torcida. O dilema está posto. E, ao que parece, pode realmente impedir o vanguardismo do Atlético Paranaense. __________ 1 Com estrutura inédita no futebol, Atlético-PR se prepara para virar SA.

O projeto de elitização do futebol não é novo. O processo, aliás, está em curso, e o ritmo cada vez mais acelerado. Apesar da tentativa de o empacotar como uma consequência dos tempos modernos, uma coisa não se confunde com a outra. O futebol pode ser moderno e democrático ao mesmo tempo. Os efeitos no Brasil passaram a ser sentidos, com maior intensidade, após a Copa do Mundo de 2014. Estádios de concreto, desconfortáveis e ultrapassados, foram substituídos pelas arenas desalmadas. A falta de alma não decorre da modernização, mas da forma e do propósito com que se operou a substituição, e do incentivo ao processo de exclusão. O suposto conforto, portanto, não é o problema. A adoção de padrões idealizados, para atender às necessidades efêmeras de um evento irresponsável, deixou marcas (ou cicatrizes) indeléveis. A principal delas é o divórcio com as bases das torcidas. Restaram, portanto, cicatrizes urbanas, desprezadas e incompreendidas. O Maracanã é o principal símbolo desse processo. A mística que lhe sobra advém do passado, do que foi e do que ali se protagonizou. O torcedor, de modo geral, deixou de se identificar com aquele símbolo - assim como tem deixado de se identificar com o futebol brasileiro. Corinthians e Palmeiras passam pelo mesmo processo, mas o conduzem de outra forma. Não há dúvida de que também se tornam, a cada dia, mais elitistas. Isso se nota pelas características dos torcedores, capturados pelas câmaras de televisão. Porém, aproveitam a inevitabilidade do curso da história para se afirmarem. E aí está a chave para o futuro (ou para preservação): a afirmação e o protagonismo locais, como passaporte para participação de uma aglutinação internacional. Os caminhos de ambos os times paulistas são distintos, porém, similares na vulnerabilidade. O trajeto pode ser abalado pela falta de recursos ou pela ausência de um (ou mais) mecenas. Eles dificilmente resistem, pois, ao enfrentamento contra pares capitalizados e estruturados para ocuparem postos dominantes. Essa característica comum justifica o distanciamento entre o futebol brasileiro e o europeu. Não há, pois, como competir sem que se parta de uma base sólida. A falta de competividade pode começar a ser testada, sistematicamente, com a implementação de um campeonato mundial de clubes, aparentemente sugerido por um grupo de investidores internacionais, que pretende explorar esse formato. A sua eventual confirmação irá desnudar um problema estrutural, que vem sendo camuflado pelo sucesso individual de mercadorias exportadas. Afinal, os jogadores brasileiros distribuídos entre os principais times europeus emprestam a ideia de que o futebol, por aqui, ainda é forte. A força, no entanto, vem dos investimentos e da preparação a que se submetem no exterior; lá chegam como commodities e são transformados em preciosidades. Esse processo beneficia, paralelamente, a CBF, que monta poderosas seleções e oferece a sensação de higidez futebolística. Com o surgimento dessa Copa de Times, o hiato se evidenciará. Para concorrer com os grandes times internacionais, ou, ao menos, para montar elencos que não deixem uma sensação vexatória, os clubes locais terão de investir. Porém, suas estruturas jurídicas não permitem a captação de recursos no mercado. Restarão os mesmos instrumentos de sempre: mecenato, antecipação de receitas, subsidio estatal etc. Tais instrumentos, no entanto, são insuficientes para todos; daí, aliás, a crise sistêmica do futebol local. O caminho será a definição de poucos times que receberão os favores ou a simpatia do status quo, para representar ou justificar a posição de protagonismo que, exceto pela seleção, não existe mais. O resultado parece óbvio: a elitização do futebol, com o incentivo ao surgimento de pouquíssimas potências locais, que dominarão o cenário nacional e tentarão competir no internacional. O atual elenco do Palmeiras e a estrutura do Corinthians já demonstram que, num ambiente estéril, um palmo de fertilidade cria um hiato quase insuperável. Com a expansão da área fértil, se criará, ainda, um sistema irreversível de castas. Assim, além da elitização do campo, se projetará uma nova e reduzida elite clubística, num país que, sozinho, poderia ter uma liga comparável à europeia.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Para realizar os seus fins - notadamente a prática do desporto em geral, em especial do futebol, profissional ou não, seja de forma direta ou mediante a outorga de concessão ou por meio de constituição ou a participação em outras associações ou sociedades - o Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense ("Grêmio") - tricampeão da Copa Libertadores da América - se divide em 8 órgãos, nos termos do art. 54 do seu Estatuto Social ("Estatuto"): (i) Assembleia Geral; (ii) Conselho Deliberativo; (iii) Conselho Fiscal; (iv) Conselho Consultivo; (v) Conselho de Administração; (vi) Presidência; (vii) Vice-Presidência; e (viii) Gerência executiva. A Assembleia Geral, constituída pelos associados, é a responsável exclusiva por (i) eleger o Presidente e os Vice-Presidentes, bem como os membros efetivos e suplentes do seu Conselho Deliberativo, e (ii) deliberar sobre fusão, cisão, incorporação ou extinção do Grêmio. O Conselho Deliberativo, por sua vez, é competente para: (i) eleger os membros do Conselho Fiscal; (ii) discutir e votar o orçamento anual; (iii) analisar os balancetes trimestrais e as contas anuais do Conselho de Administração; (iv) decidir sobre propostas submetidas pelo Conselho de Administração, incluindo pedidos para dotação de crédito especial e suplementação do orçamento; (v) decidir sobre propostas de caráter financeiro que envolvam onerações ao patrimônio imobiliário do clube; (vi) votar o planejamento estratégico; (vii) decidir sobre limites de endividamento; e, dentre outras atribuições, (viii) autorizar a constituição de ou a participação em outras associações ou sociedades. O Conselho fiscal é um órgão autônomo e independente, composto por 6 associados, eleitos pelo Conselho Deliberativo, os quais não podem desempenhar outras funções no Grêmio, tampouco ter vínculo familiar (conforme art. 97, §4º do Estatuto) ou empregatício com o Presidente e os vice-presidentes ou, ainda, com gerentes executivos. Suas funções, basicamente, são fiscalizatórias, de modo que a referido órgão cumpre examinar as demonstrações financeiras, denunciar ao Conselho Deliberativo erros e fraudes, bem como emitir pareceres sobre as propostas orçamentárias e os movimentos econômico-financeiros. Diferentemente dos demais, o Conselho Consultivo é um órgão especial honorífico, composto, dentre outros, por ex-presidentes e ex-vice-presidentes, que opina sobre assuntos de alta relevância, sempre que convocado pelos presidentes do Conselho Deliberativo ou do Conselho de Administração. O Conselho de Administração, formado pelo presidente e pelos 6 vice-presidentes, detém a incumbência principal de coordenar a administração do Grêmio. O órgão é responsável, ainda, por organizar o orçamento anual do clube, aprovar investimentos, autorizar a celebração de contratos de aluguel ou arrendamento de dependências do Grêmio, contratar, em caráter permanente, auditorias externas independentes (conforme indicado pelo Conselho Deliberativo) e contratar e dispensar os Gerentes Executivos, além de fixar a remuneração e as atribuições desses. Ressalte-se que, no âmbito das funções dos membros do Conselho de Administração, são considerados atos de gestão irregular ou temerária os que revelem desvio de finalidade ou gerem risco excessivo e irresponsável para o patrimônio do clube, tais como os exemplificados no art. 87-A do Estatuto. Ao presidente do clube, por sua vez, cabe, por exemplo, fazer cumprir o Estatuto, os Regulamentos e os Regimentos, negociar contratos de concessão ou participação em outras associações ou sociedades (com autorização do Conselho Deliberativo), representar o Grêmio, bem como elaborar balancetes trimestrais, balanço e relatório anual. Já os vice-presidentes devem (i) colaborar com o presidente para o exercício das atribuições deste, substituindo-o em seus impedimentos e ausências, inclusive, e (ii) executar as delegações outorgadas e as tarefas que lhe forem por ele designadas. Por fim, a Gerência Executiva consiste em órgão de assessoramento dos Conselhos Deliberativo, de Administração e Consultivo. Subordinada ao Presidente e ao Conselho de Administração, atende, pelo menos, às áreas de esportes, administrativa e financeira, comercial e marketing, jurídica e planejamento e controle. Não se trata de um órgão de deliberação colegiada, mas, os Gerentes - que são remunerados em razão de suas funções - devem elaborar em conjunto demonstração de resultado e balanços, em periocidade mensal, de acordo com as normas nacionais de contabilidade, além de relatórios - com a finalidade de acompanhamento do planejamento estratégico - para apreciação pelos Conselhos de Administração e Fiscal. Afora as características orgânicas do Grêmio, merecem destaque a existência de um planejamento estratégico, de um portal da transparência e de um código de ética e disciplina, todos disponíveis em seu site, além de artigos do Estatuto que revelam a preocupação com a sua adequação aos mais modernos conceitos de gestão futebolística, como: (i) o art. 105, estabelecedor do regime econômico e financeiro do clube, a partir do qual se prevê a segregação do tratamento contábil e do orçamento do futebol profissional; (ii) o art. 118, que define a responsabilização pessoal dos membros dos órgãos do Grêmio pelos prejuízos decorrentes da prática de ações ou omissões contrárias à lei ou ao Estatuto; e (iii) os artigos 116 e 117, os quais, antecipando uma possível transformação do Grêmio em entidade revestida de outra forma jurídica, autorizaram tal reorganização e, ainda, definiram a destinação obrigatória do patrimônio, da marca e do acervo a essa nova entidade, que passaria, então, a ser titular dos referidos ativos.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo O Botafogo de Futebol e Regatas ("Botafogo"), atual campeão carioca, se encontra no 5º nível da distribuição de cotas televisivas entre os clubes brasileiros da série A, para o ano de 2018. Junto a Atlético Mineiro, Cruzeiro, Fluminense, Grêmio e Inter, tem direito ao recebimento de cerca de R$ 60 milhões1. Os valores não são tão modestos. Por outro lado, não permitem ao Botafogo se apoiar apenas nas suas receitas como garantia de um bom desempenho esportivo. E é aí que se encontra o desafio: aperfeiçoar a gestão e aprimorar a governança, para, assim, com menos dinheiro, encarar os clubes que dispõem de mais recursos. O problema é que o Botafogo se organiza como associação civil, espécie de pessoa jurídica inapta a captar recursos e financiar a atividade futebolística. O dilema, que se reproduz em todos os grandes clubes brasileiros, é, aqui também, praticamente insuperável. Seu estatuto social, aliás, também não é muito diferente do padrão adotado por outros clubes. Nele são previstos 5 poderes: Assembleia Geral, Conselho Deliberativo, Conselho Diretor, Conselho Fiscal e Junta de Julgamentos e Recursos. Todos eles são, por meio de seus membros, obrigados, formalmente, à observância de regras de probidade, diligência e lealdade, conforme previsto nos artigos 42 e 43, sob pena de responsabilização. À Assembleia Geral compete eleger os membros do Corpo Transitório do Conselho Deliberativo, o presidente e o vce-presidente Geral do Botafogo, destituir administradores, alterar o Estatuto, deliberar sobre a adoção de medidas judiciais contra dirigentes para ressarcimento de prejuízos, bem como sobre a instauração de procedimentos de apuração de responsabilidade de dirigentes. Composto pelo Corpo Permanente (formado pelos sócios beneméritos e grande beneméritos) e pelo Corpo Transitório (formado por sócios eleitos pela Assembleia Geral, a cada 4 anos), o Conselho Deliberativo do Botafogo detém, dentre outras atribuições, as incumbências de (i) autorizar a participação do clube em sociedades comerciais de natureza desportiva, assegurando-lhe a detenção da maioria do capital votante, (ii) votar o plano de metas e o projeto de orçamento, (iii) apreciar o relatório e julgar as contas anuais do Conselho Diretor, (iv) determinar a contratação de auditoria independente e (v) autorizar o Presidente do clube a praticar determinados atos de alienação e operações financeiras. Já o Conselho Diretor é constituído por um presidente (sempre o Presidente do Botafogo) e pelos vice-presidentes. O órgão é responsável pela administração ordinária, cabendo ao seu Presidente a administração geral, bem como a sua representação interna e externa. O Conselho Fiscal, por sua vez, é responsável, em linhas gerais, por fiscalizar a execução do orçamento, emitir pareceres sobre balanços e demonstrações financeiras, bem como sugerir providências, além de opinar acerca de aberturas e operações de créditos, analisar propostas orçamentárias e solicitar esclarecimentos ao Conselho Diretor. Como forma de tentar garantir a este órgão independência, o art. 91 do Estatuto veda a participação, no Conselho Fiscal, de membros do Conselho Diretor, ocupantes de cargos em qualquer dos poderes do Botafogo, membros da mesa diretora do Conselho Deliberativo e de suas comissões, membros da Junta de Julgamento e Recursos, e, ainda, parentes até 4º grau e afins dos ocupantes de cargo em qualquer dos poderes do Botafogo. Por fim, à Junta de Julgamento e Recursos cumpre julgar infrações, aplicar penalidades e decidir recursos, afetando membros dos poderes do clube e seus sócios. Há, ainda, um capítulo, no Estatuto Social - e esse é um aspecto positivo - dedicado às Práticas de Governança, em que são definidas regras acerca do planejamento de metas e orçamentário, da execução orçamentária, da responsabilidade na gestão do orçamento e das demonstrações financeiras. Além disso, o site oficial do clube conta com um Portal da Transparência, nos quais se divulgam Estatuto, regulamentos, organograma2, auditorias, aspectos financeiros e outros dados da gestão e do próprio clube. O Botafogo atingiu, nos últimos anos, alguns êxitos pontuais - a exemplo do campeonato carioca de 2018; sua missão, no entanto, é desenvolver um modelo sustentável. Isso depende, no entanto, de uma profunda transformação do modelo de propriedade e das perspectivas de financiamento da empresa futebolística. A separação do futebol, como atividade empresária e potencialmente lucrativa, e seu deslocamento a uma sociedade também empresária, com boas práticas de gestão, governança e foco na profissionalidade, é, por assim dizer, o último ato desta peça chamada "a transformação do futebol brasileiro". E aqui, destaque-se: trata-se de processo que demanda responsabilidade, e não pode, nem deve ser motivado para o atingimento de fins pessoais (ou escusos). A ideia é conferir credibilidade e segurança, para melhorar a percepção do mercado, dos financiadores, dos investidores e, claro, dos torcedores; e não o contrário. Assim o Botafogo poderá sonhar em resgatar os tempos de glória e transformar os êxitos eventuais em conquistas recorrentes. __________ 1 A distribuição das cotas de televisão na Série A 2018, com bolo de R$ 1,3 bilhão. 2 Botafogo - Portal da transparência.

Hesitei (e muito) antes de abordar esse tema. Não queria soar corneteiro. Superada a hesitação, pois, aqui, as cornetas não soarão, convenci-me de sua pertinência. Como (quase) todo brasileiro, (tenho certeza de que) sou um especialista em futebol. Acho que entendo tudo do esporte. E não é só isso: também acho que jogo muita bola e que sou o treinador mais capacitado para solucionar os problemas do meu time. Ah, faltou dizer que eu também seria a melhor pessoa para presidir o clube. Pois é, o futebol tem essa peculiaridade: transformar seres racionais em irracionais; intelectuais em ogros e, claro, ogros em intelectuais. Daí a dificuldade que temos (sim, no plural) de reagir adequadamente a certas situações. Torcedores, em sua grande maioria, são imediatistas; aliás, não apenas isso: realizam, também, avaliações delimitadas, que se traduzem, basicamente, em gols e títulos. Num país como o Brasil, em que o planejamento estratégico ainda é incipiente e que, sobretudo, a organização da empresa futebolística se sujeita ao modelo introduzido no século XIX, não resta, mesmo, outra possibilidade senão exigir, sempre e apenas, resultados imediatos. Portanto, o circo, desacompanhado do pão, é motivo suficiente, nesse setor da sociedade, para conter a ira coletiva; mas a sua ausência também é, por outro lado, justificativa para incitação da barbárie. Todo time vive - ou viveu - situações extremas. O São Paulo, por exemplo, ganhava tudo no período em que foi capitaneado por Raí e comandado por Telê Santana. Por outro lado, desde 2008, tem se portado como coadjuvante. Com exceção de um título secundário, passou mais tempo lutando contra o rebaixamento do que pelo topo. Esse cenário revela um problema estrutural, que vem lá de trás. Ou seja, não decorre de desajustes conjunturais ou de ações pessoais. Por isso, se a estrutura não for revista, não se resgatarão os tempos de glória. Aliás, quando se olha para a organização do futebol mundial, se conclui, sem muito esforço, que poucos times são protagonistas, e que a característica que os identifica é a capacidade de gerar (ou atrair) recursos para realização de investimentos realmente relevantes. Quem não tem dinheiro está murchando; o futebol atual é, gostemos ou não, concentrado em times-seleção. Porém, nenhum grande clube brasileiro está organizado para dar o passo que os europeus deram, e, assim, vão se consolidando como meros exportadores de commodities. O São Paulo talvez seja o único que vem tentando romper com esse estado de coisas - apesar das frustações em campo. No plano estrutural, iniciou-se e se concluiu um estudo de viabilidade da separação dos ativos sociais dos ativos do futebol, que seriam, estes, vertidos em uma sociedade empresária independente, autônoma e organizada de maneira profissional. Paralelamente, no plano operacional, a condução do futebol foi atribuída a uma pessoa que se preparou, e muito, para esse momento. O atual diretor de Futebol, Raí, abandonou o conforto de uma bem-sucedida carreira construída fora do campo de jogo para expor-se ao julgamento das massas que se desintegram nas mídias sociais. Nós (e aqui o plural é necessário), torcedores, reclamamos do amadorismo dos dirigentes, das relações promíscuas de apadrinhamento, da falta de profissionais na condução do futebol e de tantos outros movimentos erráticos, mas, quando um movimento transformacional se realiza, continuamos a falar de impedimento, cartão amarelo, pênalti e outros lances puramente esportivos. Somos, portanto, seletivos - e, aparentemente, superficiais - em nossas análises e preocupações. A ausência de títulos pesa nesse momento. Mas, Raí, de quem Sócrates se tornou irmão, é a pessoa certa, no lugar certo, no momento certo. Ele precisará, no entanto, de tempo para implementar as mudanças que darão uma nova perspectiva ao time (já iniciada com a vinda de uma dupla de executivos, coincidentemente ambos ex-zagueiros, Lugano e Ricardo Rocha), e essa implementação está associada ao outro movimento, tão ou mais importante, que é a separação do futebol. A conjunção desses movimentos indicará que algo novo - e realmente importante - poderá surgir: a necessária reforma estrutural.

Causou certo furor a matéria do jornal Estado de São Paulo, de segunda-feira, 26 de março de 2018, estampada na p. A22, intitulada "Alemanha cria o 'Vale do Silício' do futebol". O comentário mais comum gravitava ao redor da idealização de um projeto semelhante no Brasil, que poderia, com os seus "recursos humanos" (ou seja, com a sua formação quase espontânea de talentos), criar um centro acelerador e aperfeiçoador sem precedentes. Ao contrário do que pode parecer, esse caminho, considerando a estrutura organizacional do futebol local, poderia sacramentar o fim da história do futebol no Brasil. Por isso, o tema merece reflexão. O futebol brasileiro está fissurado. De um lado se posiciona a poderosa CBF, administradora de um dos maiores ativos do planeta, a seleção nacional; de outro, os times, de todas as divisões, da mais alta às mais baixas, atolados em problemas, dívidas e falta de perspectiva, pela ausência de um projeto sustentável e viável de desenvolvimento da empresa futebolística no país. A penúria dos clubes foi escancarada, em cadeia nacional, pelo ex-jogador e atual comentarista, Casagrande. Indignado, ele afirmou, durante a transmissão do jogo entre São Paulo e Corinthians no Morumbi, no dia 25 de março, por ocasião da semifinal do Campeonato Paulista, que o futebol jogado no país não tinha qualquer relação com o futebol praticado na seleção; seriam realidades de diferentes dimensões. E não parou aí: também disse que jogadores de primeiro e de segundo níveis, atuavam fora, prejudicando a qualidade da prática interna. O panorama da atividade futebolística local confirma a irresignação: estádios vazios e de má qualidade, com raras exceções; campeonatos regionais desinteressantes que prejudicam a preparação para os verdadeiros desafios da temporada; campeonato nacional sem visibilidade internacional; êxodo de jogadores em idade precoce e ainda em formação; escassez de grandes ídolos locais ou internacionais; produtos e serviços de baixa qualidade; ausência de oferta de patrocinadores sólidos; inexistência de instrumentos de financiamento da empresa do futebol; falta de governança... O diagnóstico poderia prosseguir. Enquanto isso, a CBF encontrou em Tite um instrumento de resgate da confiança e do orgulho de ser torcedor brasileiro, ou melhor, torcedor da seleção. Ali convivem, paradoxalmente, duas realidades, duas empresas, duas CBF's: uma maculada pela história de atos nada republicanos, e outra que, desgarrada dela própria, exala frescor, ética, trabalho, disciplina, governança, planejamento, respeito e sucesso. A situação é tão fantástica que turva a realidade: afinal, uma é a outra, mas, perante a sociedade, perante o torcedor, a outra não é a uma. O drama surge exatamente aí: o êxito, até o momento, da campanha de Tite - aliás, apesar do merecido reconhecimento, até agora não fez nada de excepcional, pois o Brasil jamais ficou fora de uma Copa do Mundo - não tem qualquer vinculação com o futebol praticado no Brasil e, muito menos, com a organização e a atuação da CBF. Os jogadores, em sua maioria, se formaram fora e se tornaram ídolos internacionais, e esse processo de "terceirização" e internacionalização beneficiou - e beneficia - justamente a CBF e seu principal produto, a seleção. Apenas a seleção, e não os times nacionais. Daí as inevitáveis (e tristes) conclusões: os jogadores brasileiros são commodities destinadas à exportação e, dentre os produtos exportados, sempre se formará uma equipe de 23, apta a disputar o título mundial. Logo, o êxito da seleção se dissociou da qualidade interna do futebol. Assim, a concepção de um centro de ponta desenvolvido pela CBF, a exemplo do que se planeja na Alemanha, intensificaria esse modelo fissurado, e reduziria o futebol local a um enorme fornecedor de matéria prima mundial. Como resolver esse dilema? Deveria ser muito simples. Aliás, a Alemanha serve como referência, pois, antes de anunciar o seu Vale do Silício futebolístico, ela arquitetou outro projeto, este sim, grandioso, de resgate e desenvolvimento do futebol local, a partir das escolas e dos times nacionais. Envolveu toda a sociedade, inclusive o Estado, o Mercado e a Confederação local. Com isso, criou-se um processo sustentável que deverá formar gerações e gerações de jogadores, que se substituirão sem a necessidade de surgimento de um Salvador da Pátria. Consumado e estabelecido esse projeto, aí veio a proposição de se criar um centro tecnológico, que permitirá à seleção preparar jogadores para que executem o projeto de dominação. A base de tudo, portanto, é a própria base, e não o topo. Daí a visão cética a respeito da inversão de valores (e de poder) no futebol brasileiro. Os jogadores, os times e os campeonatos são irrelevantes para manutenção do controle da CBF. O insucesso dessas estruturas alimenta o poder central. Por isso que as ligas não voam. Por isso que os times não se desenvolvem e não se beneficiam de um modelo que permita o financiamento de suas atividades. Por isso que o Brasil precisa de um projeto que resgate o seu futebol, para que a atividade se torne um poderoso meio de desenvolvimento econômico e social.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo O crescimento financeiro da Sociedade Esportiva Palmeiras (Palmeiras) nos últimos cinco anos é impressionante. Como responsáveis por essa recuperação, três fatores podem ser destacados: (i) a reorganização do endividamento; (ii) a inauguração do Allianz Parque; e (iii) as entradas de novos patrocinadores. O fato é que, hoje, o Palmeiras, além de possuir o elenco mais valioso dentre os participantes da Copa Libertadores da América 20181, é o segundo maior gerador de receitas do campeonato brasileiro de futebol2: foram R$ 531 milhões em 2017, conforme apontado em suas demonstrações financeiras3. Apesar desses números ainda serem pouco significativos em relação às potências europeias - para se ter uma ideia, o menor faturamento dentre os 20 clubes mais rentáveis da Europa na temporada 2016/2017 foi do Everton, time inglês que auferiu 199 milhões de euros (aproximadamente R$ 800 milhões)4 -, o Palmeiras merece atenção. Por isso, é importante identificar a sua estrutura organizacional - fator preponderante na captação de investimentos em condições normais de mercado -, a fim de entender se o êxito financeiro decorre de ações que tiveram motivações afetivas e/ou políticas, a exemplo dos movimentos de Paulo Nobre e Leila Pereira, ou poderia ser alcançado independentemente dessas figuras, por força de sua governança e consequente atratividade. Os poderes do clube se dividem em Assembleia Geral (AG), Conselho Deliberativo (CD), Conselho de Orientação e Fiscalização (COF) e Diretoria Executiva, nos termos do art. 4º do seu Estatuto Social. À Assembleia Geral - formada por todos os associados do Palmeiras - compete escolher, dentre os associados e a cada dois anos, membros titulares e suplentes do Conselho Deliberativo do clube, além de eleger o Presidente e os Vice-Presidentes da Diretoria Executiva - após aprovação, pelo CD, dos candidatos -, destituir os administradores e alterar o Estatuto Social. O Conselho Deliberativo, por sua vez, é formado por até 300 membros - eleitos pela Assembleia para mandatos de quatro anos, permitidas reeleições - dos quais 2/3, pelo menos, devem ser brasileiros. Referido órgão se reúne, ordinariamente, 3 vezes no ano: em janeiro, maio e outubro. Na reunião de janeiro, o CD delibera sobre relatório da administração, balanço financeiro e demonstração da receita e despesa do exercício anterior, documentos esses acompanhados de parecer do Conselho de Orientação e Fiscalização. Além disso, também em janeiro, mas, apenas bianualmente, o CD escolhe, entre os seus membros, Conselheiros para o COF. Já na reunião de outubro, cabe ao CD aprovar as chapas que concorrerão à Presidência e às Vice-Presidências da Diretoria Executiva. Além dessas responsabilidades, são atribuições do Conselho Deliberativo: (i) eleger seu Presidente e Vice-Presidente; (ii) deliberar sobre a previsão orçamentária; (iii) autorizar, após manifestação do COF, a contração de empréstimos ou a realização de operações financeiras acima de determinados patamares, bem como a abertura de créditos extraordinários; e, dentre outras, (iv) aprovar a constituição ou aquisição de participação societária em sociedade que tenha como objeto a prática esportiva profissional, e transferir a ela os bens e direitos necessários para o desenvolvimento da referida sociedade. Quanto ao Conselho de Orientação e Fiscalização, órgão cuja finalidade é orientar e fiscalizar a administração do Palmeiras, compete-lhe, por exemplo, (i) examinar mensalmente os livros, documentos e balancetes do clube, podendo convocar terceiros para realizar assessorias, (ii) apresentar ao CD parecer anual sobre o movimento econômico, financeiro e administrativo, (iii) opinar sobre as propostas orçamentárias, e (iv) autorizar a realização de operações financeiras enquadradas em determinados patamares. Por fim, a Diretoria Executiva tem um presidente e quatro vice-presidentes, todos considerados administradores do clube, os quais são eleitos pela Assembleia Geral, para mandato de dois anos, permitida apenas uma reeleição. Ao Presidente compete a administração social, com amplos poderes para presidir, dirigir e representar o clube, auxiliado por seus Vice-Presidentes. A administração do Palmeiras é composta, ainda, de Departamentos, dirigidos por Diretores - associados do clube -, todos nomeados pelo Presidente. São 26 Departamentos, dentre os quais administrativo, financeiro, jurídico, de patrimônio, de futebol e de auditoria interna. Anualmente, os Diretores devem apresentar ao Presidente o relatório das atividades dos seus respectivos Departamentos e colaborar com a organização do relatório geral da administração do Palmeiras. Assim, a Diretoria Executiva é composta pelo Presidente, pelos Vice-Presidentes e por todos os Diretores de Departamentos, funcionando como Conselho Diretor da administração social do clube, nos termos do art. 119 do Estatuto Social. Percebe-se, portanto, que a estrutura organizacional do Palmeiras se assemelha à de praticamente todos os outros clubes brasileiros; não apenas em razão da forma associativa adotada, mas, do próprio distanciamento de suas disposições estatutárias daquelas observadas, mundo afora, nos modernos sistemas de governo de entidades futebolísticas bem-sucedidas. A ausência de órgãos como conselhos de administração e fiscal, compostos por profissionais de mercado, comitês de compliance e auditoria totalmente independentes, além de outros mecanismos de controle, transparência e de aperfeiçoamento da gestão, revelam a incipiência do processo de adaptação dos clubes do Brasil à nova realidade do futebol mundial. Ademais, a dependência dos aportes de mecenas, cujas contribuições são transitórias e, muitas vezes, dependem de questões políticas, minam as chances de se manter em alto nível no longo prazo. Resta, como construção realmente sólida, o estádio (ou a arena), que trouxe de volta a torcida e o orgulho de pertencer ao time - e, por isso, receitas com bilheteria. Considerações como essas dão margem para o seguinte questionamento: o sucesso financeiro eventualmente verificado por um ou outro time brasileiro é, de fato, sustentável e pode se perpetuar, ou decorre, apenas, da conveniência, do interesse (ou do benefício) particular e da aleatoriedade? A situação do futebol, no Brasil, responde essa pergunta. __________ 1 Palmeiras tem o elenco mais valioso entre os clubes da Libertadores 2018. 2 Palmeiras aprova balanço de clube mais rico do Brasil. 3 Balancete. 4 Football Money League 2018.

Apontado, no início deste ano de 2018, como o clube mais valioso do Brasil, em estudo conduzido pelo Soccerex Football Finance 1001 - que considera, como fatores mais relevantes para o cálculo, ativos, dívida líquida e potencial de investimento, desconsiderando receitas com bilheteria e parcerias comerciais, como aquelas provenientes de cessão de direitos de transmissão -, o Clube Atlético Paranaense ("Atlético" ou "CAP") vem se destacando, nos últimos anos, como um caso interessante em termos de gestão da empresa futebolística. Vez ou outra, o Atlético aparece no noticiário com destaque por alguma medida inovadora. Uma das mais recentes foi a substituição do seu gramado por material sintético, com vistas à obtenção de economias no custo fixo de manutenção da Arena da Baixada - estádio próprio, reformado para a Copa do Mundo de 2014, que, junto com o Centro de Treinamento do Caju, compõe o conjunto de ativos do CAP. O Atlético, aliás, é considerado um time formador de atletas. De acordo com o art. 41 do seu Estatuto Social, a administração é formada pelos seguintes órgãos: (i) Assembleia Geral; (ii) Conselho Deliberativo; (iii) Conselho Administrativo; (iv) Diretoria Executiva; e (v) Conselho Fiscal. A Assembleia Geral é composta por todos os sócios no uso e gozo de seus direitos estatutários, sendo dirigida pelo Presidente do Conselho Deliberativo. Compete ao órgão assemblear, ordinariamente, a cada 4 anos, eleger e empossar os membros do Conselho Administrativo, e, extraordinariamente, deliberar sobre: (i) a extinção, fusão, incorporação, cisão ou transformação do clube; (ii) julgar recurso contra decisão da Câmara de Ética e Disciplina; e (iii) outra matéria que lhe venha a ser recomendada. O Conselho Deliberativo, nos termos do art. 51, é o órgão de deliberação, consulta, fiscalização e decisão do clube; isto é, trata-se de colegiado dotado de enorme relevância política. É composto por, no mínimo, 150 e, no máximo, 300 sócios - que atendam a requisitos como adimplência e associação ininterrupta ao clube por mais de quatro anos - eleitos pela Assembleia Geral para mandatos de 4 anos, permitidas reeleições - exceto para o cargo de presidente do Conselho, que somente poderá ser reeleito uma vez. O Conselho Deliberativo é dirigido por uma Mesa Diretora, constituída por um presidente, um 1º vice-presidente, um 2º vice-presidente, um 1º secretário e um 2º secretário. Em caráter ordinário, o Conselho Deliberativo se reunirá para: (i) na primeira reunião após a posse de seus membros, eleger os membros do Conselho Administrativo, do Conselho Fiscal e da Câmara de Ética e Disciplina; e (ii) anualmente, conhecer, discutir e julgar as contas do exercício anterior apresentadas pela Diretoria Executiva, acompanhadas do parecer do Conselho Fiscal. Já em caráter extraordinário, reunir-se-á sempre que convocado por seu Presidente ou a pedido de, pelo menos, 2/3 de seus membros. Compete ao Conselho Deliberativo, além das matérias acima indicadas: (i) autorizar os membros da Diretoria Executiva a constituir ou participar de sociedades, inclusive para fins de atendimento às exigências legais para a atividade desportiva profissional, indicando os representantes do Atlético em tais sociedades; (ii) reformar o Estatuto Social; (iii) autorizar a alienação de ou constituição de ônus reais sobre imóveis do clube; e, dentre outras atribuições; (iv) autorizar a Diretoria Executiva a celebrar contrato com sociedade empresária para administração das atividades desportivas profissionais do CAP. O Conselho Administrativo, por sua vez, é, conforme dispõe o art. 74 do Estatuto Social, órgão dirigente, de deliberação colegiada, constituído por, no mínimo, 3 e, no máximo, 9 membros, todos eleitos pelo Conselho Deliberativo, dos quais um Presidente, um 1º vice-presidente e um 2º vice-presidente. O exercício da função de Conselheiro Administrativo, contudo, não será remunerado. Compete ao Conselho Administrativo eleger os membros da Diretoria Executiva e fixar-lhes remuneração, bem como orientar e fiscalizar suas atuações, até mesmo no âmbito das sociedades em que, eventualmente, o Atlético venha a participar como sócio. Além disso, compete a referido colegiado: (i) autorizar os Diretores a contratar, dispensar e transferir atletas profissionais, assim como a contrair obrigações, em nome do CAP, de valor superior a R$ 1 milhão; (ii) determinar à Diretoria Executiva a contratação de auditoria independente; e (iii) aprovar o orçamento anual e o fluxo de caixa anual da Diretoria Executiva. Subordinada ao Conselho Administrativo, a Diretoria Executiva, como seu próprio nome indica, goza de funções executivas, cabendo a ela, exclusiva e privativamente, a representação do CAP. É formada por 3 a 5 membros, nomeados pelo Conselho Administrativo, os quais podem ser destituídos a qualquer tempo, sem a necessidade de justificativa. Obrigatoriamente, terá um Diretor Superintendente, um Diretor Financeiro e um Diretor de Patrimônio, e, facultativamente, um Diretor Esportivo e um Diretor Jurídico. Apesar de não ser órgão de deliberação colegiada, o Estatuto Social do Atlético determina que os Diretores elaborem, em conjunto, as demonstrações financeiras. Por fim, o Conselho Fiscal, composto por três membros titulares e três suplentes, todos membros do Conselho Deliberativo, é responsável pelo controle da gestão financeira do CAP, de modo que ao mencionado órgão cabe apreciar as contas da Diretoria Executiva, emitir pareceres e denunciar ao Conselho Deliberativo as eventuais irregularidades identificadas. __________ 1 Football Finance 100 e Estudo global sobre futebol diz que Atlético Paranaense é o clube mais valioso do Brasil.

Tricampeão brasileiro, bicampeão da Libertadores da América e campeão do Mundial de Clubes de 2006, o Sport Club Internacional ("Internacional"), clube fundado em 1909, na cidade de Porto Alegre/RS, é uma das maiores forças do futebol nacional. Organizado sob a forma de associação civil - sem fins lucrativos, portanto -, com prazo indeterminado de duração, tem por objeto a execução de atividades desportivas - incluídas as práticas de futebol, profissional e amador, e de outros esportes, olímpicos ou não -, sociais e culturais. O Estatuto Social do Internacional reconhece a soberania dos seus associados, de quem os poderes do clube emanam, os quais são exercidos tanto por meio dos representantes eleitos, de maneira indireta, quanto de forma direta. Sob o aspecto organizacional, o clube se divide nos seguintes órgãos: (a) Assembleia Geral; (b) Conselho Deliberativo; (c) Conselho de Gestão; (d) Conselho Fiscal; e (e) Ouvidoria. A Assembleia Geral é constituída pelos associados do clube, competindo a ela, por maioria simples, eleger os membros do Conselho de Gestão e do Conselho Deliberativo, bem como destituir os eleitos ao Conselho de Gestão, e aprovar ou reprovar alteração estatutária, após encaminhamento favorável do Conselho Deliberativo. O Conselho Deliberativo, por sua vez, é composto por 300 associados, eleitos pela Assembleia Geral para mandatos de 4 anos, bem como por integrantes natos - Presidentes e Ex-Presidentes do clube e do Conselho Deliberativo, associados que integram ou tenham integrado o Conselho Deliberativo durante 30 anos, consecutivos ou não, e associados beneméritos -, em número de até um terço dos associados eleitos pela Assembleia Geral. Tem um Presidente, um vice-presidente e Secretários, os quais são escolhidos pelo próprio Conselho Deliberativo. Referido órgão detém competência para eleger os membros do Conselho Fiscal, apreciar a proposta orçamentária e o planejamento estratégico, julgar as contas anuais apresentadas pelo Conselho de Gestão, deliberar, após pareceres do Conselho Fiscal e do Conselho Consultivo, sobre qualquer transação imobiliária ou imposição de gravame real, decidir quanto à antecipação de receitas do clube, ordinária ou extraordinariamente, por período que ultrapasse a data de encerramento do mandato do Conselho de Gestão, dentre outras atribuições. Cabe ao Conselho Deliberativo, também, disciplinar o funcionamento das seguintes Comissões Permanentes: Assuntos Legislativos, Estatutários e Regimentais; acompanhamento de Planejamento Estratégico; Ética e Disciplina; Eleitoral; Patrimonial; Transparência; Relacionamento Social; e Gestão de Novos Negócios. A administração do clube compete ao Conselho de Gestão, composto por 5 membros, todos Conselheiros: o Presidente do clube e o Primeiro e o Segundo vice-presidentes - eleitos pela Assembleia Geral -, além do Terceiro e do Quarto vice-presidentes - indicados pelo Presidente. O Conselho de Gestão pode, ainda, convidar até mais dois vice-presidentes especializados. O Conselho de Gestão conta com o auxílio de uma Diretoria, constituída pelos Vice-Presidentes especializados e Diretores, sem direito a voto nas deliberações do órgão. A Diretoria é composta pelos seguintes Vice-Presidentes especializados, aos quais estão subordinados os demais Diretores: de Futebol; de Finanças; de Administração; de Assuntos Jurídicos; de Patrimônio; de Marketing; de Relacionamento Social; de Planejamento; e de Negócios Estratégicos e Contratos Imobiliários e Patrimoniais de Longo Prazo. Tanto os membros do Conselho de Gestão, quanto os da Diretoria, somente são empossados após a apresentação, ao Conselho Fiscal, da cópia da declaração anual de bens entregue à Receita Federal, conforme exigido pela legislação do imposto de renda. Além da fixação das orientações gerais dos negócios corporativos, da revisão anual do planejamento estratégico, da aprovação das diretrizes para as estratégias de gestão de futebol, comercial, financeira, negócios estratégicos e recursos humanos, e do estabelecimento de mecanismos de controle do desempenho corporativo, zelando pelas modernas práticas de gestão e governança, compete ao Conselho de Gestão nomear os Vice-Presidentes especializados e os Executivos contratados, fiscalizar o cumprimento do orçamento aprovado pelo Conselho Deliberativo, escolher os auditores independentes e aprovar os investimentos do clube, por exemplo. O Conselho Fiscal é composto por 8 membros, todos Conselheiros do clube, eleitos pelo Conselho Deliberativo, dentre os quais 5 titulares e 3 suplentes, para mandatos de 2 anos. O órgão tem poder de fiscalização, inclusive sobre as contas do Conselho de Gestão, além da incumbência de assessorar o Conselho Deliberativo. Também se inserem em sua competência o exame de livros, documentos e balancetes, a emissão de opinião sobre a proposta orçamentária e operações importantes, a exemplo de transações imobiliárias e antecipações de receitas, bem como a emissão de parecer sobre as contas anuais, apresentadas pelo Conselho de Gestão. O Conselho Consultivo ostenta função opinativa. Trata-se de órgão de assessoramento especial do Conselho de Gestão e do Conselho Deliberativo, composto pelos integrantes natos do Conselho Deliberativo, e presidido pelo Presidente do clube. O Conselho Consultivo detém a finalidade precípua de se manifestar sobre matérias de relevância do Internacional, opinando sobre elas e fazendo as recomendações que entender necessárias. Por fim, a Ouvidoria é órgão autônomo de comunicação entre o torcedor e o clube, conforme definido no Capítulo 6 do Estatuto. É dirigida pelo ouvidor Geral, a quem se reporta o Ouvidor Adjunto - cargos privativos de Conselheiros, indicados pelo presidente do Conselho de Gestão, sujeita tal indicação à confirmação pelo Conselho Deliberativo -, os quais têm mandatos de 1 ano, permitida renovação pelo mesmo período. Abaixo, o organograma do Internacional, divulgado em 2017:

O ambicioso plano da China de se tornar uma potência do futebol mundial foi objeto desta coluna, no ano passado1. Reestruturar o ecossistema futebolístico local, por meio de investimentos em formação de atletas e, principalmente, pela criação de uma cultura esportiva, é propósito declarado do país asiático, que almeja alcançar posto de elite no futebol compatível com a força de sua economia. Os primeiros sinais da desejada revolução foram percebidos já na implementação de medidas de fortalecimento da liga local, que passou a contar com estrelas mundiais, contratadas por cifras astronômicas. Mas, os esforços não pararam por aí. O plano de crescimento do futebol chinês extrapolou suas fronteiras. Dos últimos anos para cá, investidores locais conduziram movimentos mais arrojados, adquirindo participações em times europeus, a exemplo de Manchester City, Atlético de Madrid, Internazionale e Milan. Aliás, em 2017, notícias davam conta de que mais de uma dezena de equipes europeias haviam recebido investimentos de chineses2, que se tornaram os maiores investidores internacionais3. Dentre as várias possíveis razões para essas alocações de recursos, em escala mundial, destaca-se a atratividade do mercado futebolístico, que já se mostrou rentável. Contudo, a atratividade não se restringe à remuneração imediata dos investimentos. Existe um pano de fundo, tão ou mais importante, que guarda relação com a estratégia da China de se tornar uma potência do esporte. Investir em times europeus confere aos chineses a possibilidade de aprender com quem, supostamente, detém maior expertise no assunto; isto é, beber direto da fonte. Passam, assim, a ter contato com experiências bem-sucedidas nos aspectos esportivos e, até mesmo, empresariais de um mercado bastante específico, conforme o caso, absorvendo técnicas e conceitos relacionados, por exemplo, à formação de atletas - que parece ser, no momento, obsessão da China. Além disso, a associação do país e de investidores locais a marcas com penetração mundial, e, em muitos casos, objeto de idolatria, acrescenta um valor intangível expressivo. Cite-se o exemplo do Atlético de Madrid, cujas ações foram, em parte, compradas em 2015 por um grupo de investidores chineses - que, neste ano, inclusive, vendeu sua participação a uma companhia israelense4. Na época da aquisição, declarou-se que um dos objetivos do acordo era promover melhorias no futebol da China, por meio da abertura de escolas do Atlético no país asiático e da inauguração de um centro juvenil na capital espanhola, para formar atletas chineses e, assim, fomentar o desenvolvimento local do esporte. Em 2016, foram divulgadas notícias de que investidores chineses estariam interessados também no Benfica, um dos mais tradicionais times de Portugal. O Benfica é organizado sob a forma de Sociedade Anônima Desportiva - SAD: uma estrutura societária com foco empresarial, que, a princípio, permite maior aproximação do mercado e facilita a obtenção de recursos. Basicamente, há duas formas mais comuns de entrada desses investidores: através de aumento de capital ou por aquisição de ações já existentes, variando de acordo com as negociações travadas entre as partes envolvidas no negócio. Um investimento por meio de aumento de capital permite a injeção de recursos diretamente na entidade futebolística, enquanto na hipótese de aquisição de ações o proprietário da participação vendida é quem recebe preço. O negócio com o Benfica, entretanto, ainda não foi para frente. Coincidência ou não, o time português não dispõe de recursos para competir com os seus rivais europeus. Aliás, não apenas o próprio Benfica, mas, também, os demais grandes times nacionais, como Porto e Sporting; equipes que, apesar da tradição histórica, vêm se limitando, na atualidade, ao papel de "trampolins": estágios de adaptação de jogadores internacionais à Europa e seu futebol. É sintomático, assim, que o último grande título conquistado por um time lusitano (a Liga dos Campões de 2003/2004, vencida pelo Porto) seja anterior aos contemporâneos instrumentos de investimento na atividade do futebol. Daí se extrai que, tanto no plano local, quanto no plano internacional, será protagonista o time que tiver acesso ao financiamento da empresa futebolística, restando aos demais a simples coadjuvância (ou um eventual protagonismo esporádico e heroico). Todos esses movimentos, por fim, evidenciam uma inquestionável realidade: a busca por conhecimento futebolístico, na dimensão esportiva, e de formação de atletas, principalmente, parece ser mais um motivador para os investimentos no futebol, a exemplo do que fazem os chineses. Esta é, aliás, uma postura bastante arrojada, sem dúvidas; mas que se compatibiliza com a ambição e a dimensão da China. __________ 1 Muralha da China. 2 Com a venda do Milan, 14 clubes europeus estão nas mãos de investidores chineses. 3 China é o maior investidor do mundo desde 2014. 4 Grupo chinês vende participação no Atlético de Madrid para companhia israelense.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo O ano de 2018 se iniciou na Alemanha com prenúncio de uma possível - e impactante - mudança no modelo organizacional do futebol daquele país. Como divulgado pelo Financial Times na última semana1, a Deutsche Fussball Liga (DFL), organização responsável por gerenciar as duas principais divisões do futebol alemão, abriu debate acerca de mudanças na regra de propriedade das entidades futebolísticas nacionais, conhecida como "50+1". Essa regra ("50+1") - que já foi objeto de análise nesta coluna2 - impõe a obrigatoriedade de que, nos casos de constituição de sociedade empresária, o clube (isto é, a associação civil composta pelas pessoas físicas, em geral, torcedores do respectivo time) seja titular de participação que lhe garanta, pelo menos, 50% dos votos + 1 voto nas deliberações da sociedade constituída. Ou seja, permite-se a criação de uma sociedade empresária, para a condução da atividade futebolística, bem como a gestão do negócio e de bens e direitos relacionados a essa atividade, cujos sócios sejam o clube e os investidores interessados. No entanto, o controle societário dessa sociedade empresária - no mais das vezes conferido pela maioria dos votos, que permite, a princípio, a preponderância nas deliberações e na escolha de administradores -, precisa ser detido pelo clube. Se, por um lado, o modelo alemão garante a manutenção, pelo clube, do controle do time e da empresa - aqui entendida como a atividade econômica organizada, profissionalmente, para a exploração econômica -, cujo objetivo declarado é a preservação dos elementos culturais e históricos vinculados ao futebol, por outro, dificulta, até certo ponto, o ingresso de investidores, os quais, sem a perspectiva de assunção do ou participação no controle da sociedade empresária, passam a ter menos incentivos ao aporte de capital. Esse é um modelo único, peculiar à Alemanha. Inglaterra, França, Espanha e Itália, por exemplo, dispõem de outras regras, as quais não contêm restrição semelhante. Isso não significa, no entanto, que a tropicalização dos modelos europeus - seja o inglês, totalmente aberto a investidores, seja o alemão, que apresenta limitações ao capital de terceiros - consista em um processo simplório. Como dissemos em outra oportunidade3, esse movimento antropofágico, sem adaptações, de replicação das estruturas estrangeiras nas regras brasileiras, representaria uma injustificável intervenção estatal no modo de o nosso futebol se organizar. Na verdade, deve-se privilegiar a liberdade organizacional. Ao Estado, cumpre criar uma moldura regulatória que seja profícua e permita o desenvolvimento do mercado futebolístico - como proposto pelo PL nº 5.082/2016, instituidor da Sociedade Anônima do Futebol - SAF. Já aos clubes, a liberdade para, de acordo com seus interesses e particularidades, optar por uma ou outra forma organizativa. São 722 clubes profissionais registrados no Brasil, de acordo com a CBF, conforme relatório divulgado em 17/01/20184. A esmagadora parte deles - pelo que se tem notícia - organizada por modelos que os distanciam do mercado. Verifica-se, no país, um apego à forma associativa, cujas características traduzem a história do futebol local: pouco profissional e dependente da leniência estatal. Mas, se a maneira como se organizam, do ponto de vista formal, apresenta semelhanças, por outro lado, as peculiaridades de cada clube os tornam únicos. E é com base nessa singularidade que os projetos de reestruturação organizacional devem se lastrear. O que serve para Atlético Mineiro e Corinthians, por exemplo, dificilmente servirá para Grêmio e Flamengo. São histórias e características diferentes. Do mesmo modo, os modelos que se aplicarem a tais clubes, demandarão adaptações, antes de serem replicados em Avaí, CRB, Juventude, Guarani, Santa Cruz, Paysandu, Criciúma, Goiás, Remo ou Náutico; clubes que, hoje, buscam recuperação, em razão de circunstâncias diversas, e, a partir de uma reestruturação adequada, podem voltar aos trilhos e se consolidar como potências nacionais ou regionais. Afinal, reúnem condições para isso. O Estado não pode tolher essa liberdade de escolha, que deve caber apenas aos clubes. A questão do controle da atividade futebolística, que se daria por meio de sociedade empresária, e de quem pode ou não o deter, portanto, é matéria de competência de cada clube. Veja-se o exemplo do São Paulo Futebol Clube. O seu estatuto social prevê que, no caso de constituição de uma sociedade empresária, ela deverá ser, de forma obrigatória, controlada pelo clube - isto é, pelo São Paulo Futebol Clube -, "o qual deverá ser titular de direitos de sócio que lhe assegurem, de modo permanente, a maioria dos votos nas deliberações assembleares e o poder de eleger a maioria dos seus administradores"5. Mas, repita-se: esta é a realidade do São Paulo, que pode ser diferente da de Santos, Atlético Paranaense, Bahia, Palmeiras, Sport, Ituano, Ponte Preta ou Vitória. Há diversas formas, contratuais e societárias, de regular a questão do controle: tanto para fins de possibilitar a assunção deste por investidores, porém, com a conferência, ao clube, de direitos de veto sobre matérias que lhe forem cruciais -mudanças de identificação, sede ou a aprovação de determinados negócios e operações etc. -, quanto com vistas à sua manutenção pelo próprio clube, como existe no estatuto do São Paulo. São opções casuísticas. Retomando a conjuntura alemã, apesar da revolução empenhada no tocante à organização dos seus clubes de futebol, que resultou em uma experiência única, diferente das observadas no restante do mundo, aquele país não se furtou de acompanhar e comparar a evolução das suas regras. Nesse momento, a DFL discute a revisão de um modelo que permitiu, a princípio, a consolidação de potências como Bayern de Munique e Borussia Dortmund, mas, revela-se não tão profícuo assim, por restringir a liberdade organizacional dos clubes nacionais e, por consequência, impedi-los de concorrer em igualdade com rivais da Inglaterra, por exemplo. A própria "duopolização" do futebol na Alemanha ratifica os problemas do modelo, que permitiu a concentração dos títulos e da maior parte dos recursos disponíveis na dupla Bayern-Borussia, dificultando a ascensão de novas forças. Esse debate é mais uma evidência de que o Brasil não pode permanecer na sua condição atual: à margem de discussões importantes para a evolução do futebol. A criação de um novo mercado futebolístico - contemplando mecanismos e conceitos como a SAF, a Debênture-Fut, a Bovespa-Fut e o Re-Fut (regime especial e transitório de tributação) - é essencial para, em primeiro lugar, o resgate, depois, o fortalecimento e, por fim, o desenvolvimento do futebol brasileiro. Enquanto a Alemanha discute melhorias de um sistema que já deu sinais e resultados positivos, insiste-se, aqui no Brasil, na mesmice de um modelo fadado ao insucesso. __________ 1 Financial Times.  2 A governação do futebol na Alemanha (Migalhas) e A governança no futebol alemão (Uol).  3 Futebol tropical (Migalhas).  4 Raio-X 2017: R$ 81 milhões em transações nacionais.  5 Art. 179. No caso de prever-se a constituição de sociedade empresária, ela deverá, necessariamente, ser, a qualquer tempo, controlada pelo SPFC, o qual deverá ser titular de direitos de sócio que lhe assegurem, de modo permanente, a maioria dos votos nas deliberações assembleares e o poder de eleger a maioria dos seus administradores.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo O Esporte Clube Bahia ("Bahia"), fundado em 1931, posiciona-se entre os clubes mais tradicionais do país. Dono de 2 títulos de campeonatos nacionais (1959 e 1988), 7 taças regionais e 46 estaduais, desponta como uma das principais forças futebolísticas advindas de fora do eixo sul-sudeste. Assim como os demais times que compõem a elite do futebol brasileiro, o Bahia se organiza sob a forma de associação civil - uma pessoa jurídica sem fins lucrativos, cuja natureza não-empresária implica o seu natural distanciamento do mercado. Nos últimos anos, no entanto, o tricolor baiano iniciou, aparentemente, um processo de reformulação de sua estrutura funcional, do que resultou a reforma do seu estatuto social. O texto atual foi aprovado em 28/10/2017, tendo entrado em vigor no dia 1/1/2018. No seu art. 2º, define o objeto social de referida entidade como o desenvolvimento, a difusão e o aprimoramento dos desportos e da educação física em todas as suas modalidades, em particular o futebol. Para o atingimento dessas finalidades, o parágrafo 2º do mesmo artigo faculta ao Bahia a possibilidade de constituir e controlar sociedade empresária de prática desportiva, bem como de celebrar contratos com sociedades empresárias e com associações com ou sem fins econômicos. Em qualquer caso, nos termos do parágrafo 3º, ainda do art. 2º, o Bahia obedecerá a princípios norteadores de suas atividades, quais sejam: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e eficiência, com lastro nos valores da ética, transparência e democracia. Os poderes do Bahia se dividem em Assembleia Geral, Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal e Diretoria Executiva. Com exceção da Assembleia, de tais poderes não poderá participar o associado do clube que: (i) seja arrendatário do Bahia ou explore atividade econômica em suas dependências; (ii) receba do clube qualquer remuneração, como prestador de serviço ou funcionário, salvo quanto aos membros da Diretoria; ou (iii) mantenha com o Bahia qualquer tipo de relacionamento profissional, na condição de agente ou procurador de atletas ou sócio de sociedade que exerça essas atividades. Nos termos do art. 10 do estatuto, a Assembleia é o órgão máximo e soberano, constituído pelos associados que estejam quites e no pleno gozo de seus direitos sociais. Dentre as suas competências, destacam-se (i) a eleição dos membros da Diretoria e do Conselho Deliberativo, (ii) a destituição dos membros da Diretoria, (iii) a aprovação de alterações estatutárias - após análise das comissões e aval do Conselho Deliberativo -, (iv) a aprovação da constituição, pelo Bahia, de pessoa jurídica, bem com o ingresso do Bahia em pessoa jurídica já existente -, e (v) a alienação de bens imóveis de valor superior a 20% do patrimônio do clube - depois dos pareceres dos Conselhos Deliberativo e Fiscal. As deliberações de todas as matérias submetidas à Assembleia serão tomadas por maioria simples, exceto nos casos dos itens (ii), (iii) e (iv) acima, cuja aprovação dependerá do voto afirmativo de 2/3 dos associados presentes em Assembleia. Sobre referido órgão, importante destacar, ainda, que a apreciação dos assuntos (iv) e (v) acima, em Assembleia, exigirá convocação com antecedência mínima de 5 dias. O Conselho Deliberativo é composto por 100 membros, eleitos pela Assembleia, com mandatos de 3 anos, permitida apenas uma reeleição consecutiva, por igual período. Desse órgão somente poderão fazer parte os associados com mais de 2 anos de filiação, em dia com suas obrigações, que estejam no gozo da plenitude dos seus direitos civis. Ao Conselho Deliberativo compete, por exemplo, opinar sobre os planos de gestão e de orçamento, emitir parecer sobre as contas do exercício anterior, apreciar as demonstrações financeiras e o relatório da Diretoria, eleger os membros do Conselho Fiscal e, residualmente, tratar de assunto de alta relevância do Bahia. Também cabe ao Conselho Deliberativo emitir parecer prévio sobre a proposta da Diretoria de alienação de bens imóveis, bem como de constituição de ou ingresso em pessoa jurídica, além de decidir, após parecer do Conselho Fiscal, sobre a contração de empréstimos, a realização de operações financeiras que apresentem como garantia o patrimônio do Bahia, a desfiliação do clube de entidades desportivas (com voto favorável de, pelo menos, 1/3 dos conselheiros), e a fixação das remunerações de Presidente e Vice-Presidente da Diretoria, entre outras atribuições previstas no estatuto social. As deliberações do Conselho Deliberativo serão tomadas por maioria simples, excetuando-se, por exemplo, aquelas relacionadas à aplicação de punições (maioria absoluta) e à exclusão de associado (2/3). O Conselho Fiscal, por sua vez, nos termos do art. 27, representa órgão independente de fiscalização das contas da Diretoria e assessoramento do Conselho Deliberativo. É composto por 5 conselheiros titulares e 3 suplentes, eleitos pelo Conselho Deliberativo, os quais deverão ter expertise em, pelo menos, uma dessas áreas: tributária, administração, finanças, economia, contabilidade e jurídica. Os parágrafos do referido art. 27, além do art. 28, trazem regras que priorizam, de certa forma, a independência dos membros do Conselho Fiscal, os quais não poderão ser: (i) parentes de ou possuir vínculo societário com o Presidente e o Vice-Presidente da Diretoria; ou (ii) membros do Conselho Deliberativo ou da Diretoria Executiva. Eles também não poderão exercer qualquer outro cargo no Bahia. O Conselho Fiscal poderá pedir a contratação de pessoas físicas ou jurídicas para a realização de consultoria específica, bem como deverá contratar, para a análise da prestação de contas anual, auditoria externa independente - que não será a mesma por mais de 5 anos. A administração, por outro lado, é de incumbência exclusiva da Diretoria, que será constituída, necessariamente, por um Presidente e um Vice-Presidente, eleitos, por via direta, pela Assembleia. Como manda o parágrafo 1º do art. 32, o Presidente poderá nomear diretores para o exercício de atribuições específicas, desde que em conformidade com seu plano de gestão, apresentado ao Conselho Deliberativo. Os membros da Diretoria terão dedicação exclusiva ao Bahia e poderão ser remunerados por suas funções, inclusive o Presidente e o Vice-Presidente. Todos deverão ser brasileiros e apresentar declaração de bens e valores componentes de seus respectivos patrimônios privados - condições para o exercício do cargo. Dentre as competências da Diretoria - que circundam a incumbência de realizar a administração do clube, essencialmente -, pode-se destacar a obrigação de oportunizar aos associados do Bahia o acesso aos balancetes, após análise do Conselho Deliberativo. Ressalte-se que, nos termos do parágrafo único do art. 34, a Diretoria não poderá antecipar, tampouco comprometer receitas, de qualquer natureza, por período superior ao seu mandato, em benefício da sua gestão, sem que haja autorização do Conselho Deliberativo - o qual contará, em sua análise, com parecer do Conselho Fiscal. Importante destacar, ainda, a existência de artigo no estatuto (art. 39) que expressa a anuência dos dirigentes do clube com a sujeição dos seus bens particulares ao disposto no art. 50 do Código Civil. Essa disposição legal trata da desconsideração da personalidade jurídica: mecanismo utilizado para que o patrimônio pessoal dos sócios (no caso, os dirigentes do Bahia) responda pelas dívidas da sociedade (no caso, o próprio Bahia), nas situações em que a pessoa jurídica tenha sido utilizada para fins indevidos. Para concluir, o mencionado art. 39 do estatuto define que os dirigentes do Bahia responderão, solidária e ilimitadamente, pelos atos ilícitos, bem como pelos atos de gestão irregular ou temerária.

O movimento modernista, objeto da coluna anterior, influenciou gerações vindouras que, de forma análoga, procuraram formar uma identidade própria, nacional - e não nacionalista -, mas inserida num inevitável ambiente global. O tropicalismo, apesar de sua independência criativa, preservou a gênese daquelas proposições modernistas: aliás, não se tratava de uma negação; ao contrário, reconhecia e, de certa forma, incorporava a importância de marcos anteriores - como a bossa nova - e não negava as tendências alienígenas, que deveriam, no entanto, passar pela devida tropicalização, contribuindo para formação de um novo padrão estético - e, por que não, ético. Caetano Veloso reconhece, nesse sentido, que se estava à época "comendo os Beatles e Jimi Hendrix", e que, sobre a função da música brasileira, o "problema" fora equacionado por João Gilberto e não se podia aceitar menos do que "fazer a massa mundial comer o biscoito fino que se fabrica no Brasil". Essas constatações, longe de revelar uma novidade ou de propor uma crítica, buscam, ao contrário, enaltecer a sua relevância contextual; contexto esse que abrangeu outras formas de manifestação artística além da música, como as artes plásticas, o cinema e a poesia. Surge, daí, uma legítima preocupação: os dilemas fundamentais não se resolvem; parece, ao contrário, que resistem, eventualmente dissimulados, e se manifestam, periodicamente, com maior ou menor intensidade. Em Tropicália, Caetano Veloso canta o conteúdo da carta escrita por Pero Vaz de Caminha ao rei: aqui, as terras são férteis e verdejantes, tudo que nela se planta, cresce e floresce. Essa construção aparentemente ufanista revela, na verdade, uma crítica à máxima que os governos totalitários - ou populistas - tentaram fixar: afinal, com o Brasil, e com o brasileiro, não há quem possa, pois, cedo ou tarde, ocuparão os lugares que lhe foram reservados por disposição divina. O tropicalismo tratou, com coragem, desse dogma e enfrentou o conservadorismo que reinava na música e no país, sustentando um posicionamento independente, de difícil classificação ideológica, que lhe valeu a perseguição da direita e a incompreensão da esquerda. O agrupamento teve, por isso, curta duração e se dissipou, formalmente, após proibições, prisões e exílios. Porém, do ponto vista material, seu majestoso legado possivelmente se expandirá por gerações: aliás, nem mesmo a pureza do samba da Mangueira resiste à sua influência. No plano futebolístico, os sinais, durante aquele movimento, foram, aparentemente, contraditórios: se, por um lado, o Estado se apropriava de seus símbolos para justificar a nova ordem política, de outro se operava uma revolução estética, talvez espontânea, que iria, no plano interno, influenciar a forma de se jogar futebol no Brasil até o ano de 1986, e, no plano externo, cultivar o surgimento de métodos - ou escolas - capazes de neutralizar a poetizada superioridade do jogador brasileiro. Sim, a seleção tricampeã mundial - uma rara combinação de protagonistas aparentemente excludentes -, que começou a se formar no início de 1969, sob o comando de João Saldanha, é um produto involuntário das essenciais preocupações que se apresentaram em Oswald de Andrade e se amplificaram em Caetano Veloso, Gilberto Gil e demais tropicalistas. O que choca, novamente, é o distanciamento dos futebolistas, em geral, dos grandes temas suscitados naqueles debates; e, sob a outra perspectiva, o desinteresse, por parte dos formadores da moderna cultura brasileira, pelo futebol. Justamente pelo futebol (!), que se apresenta como o principal instrumento de transformação social e econômica - e, talvez, ética e estética - no país. Os agentes que fabricam o futebol, dentro e fora do campo, viveram - e vivem -, com algumas exceções, num mundo próprio, mágico é verdade, mas isolado de outros temas ou problemas que, queiram ou não, influenciam a produção futebolística. Essa alienação justifica, em grande parte, o modelo imediatista e exportador que prevalece no país. Assim, de principal referência mundial, símbolo da antropofagia idealizada pelos arquitetos da moderna cultura brasileira, exportador do "biscoito fino" consumido pelas gentes, o esporte caminha para sua consolidação como fornecedor de pé-de-obra e de exportador de jogador em estado bruto. A revisão desse estado de coisas dificilmente se dará sem que se planeje um novo modelo existencial do futebol brasileiro, uma espécie de ... renascimento moderno-tropicalista, que deverá olhar e ingerir o que se concebeu lá fora, especialmente nos planos da educação, formação e legislação, revisar o que se fez ou pretendeu fazer por estas bandas desde o advento da Constituição de 1988, e transformar essa geleia geral no pilar de sustentação de um ambicioso projeto nacional.

A poesia está nos fatos, diz Oswald de Andrade. Se "casebres de açafrão e de ocre nos verdes da Favela, sob o azul cabralino, são fatos estéticos", também são expressões poéticas. A defesa de uma estética brasileira, não apenas na poesia, mas nas demais formas de manifestações artísticas, pressupõe, metaforicamente, o resgate do "gavião de penacho", ou seja, o resgate de elementos que antecedem a imposição de uma cultura europeia, eminentemente branca e, de certo modo, aristocrática. Esse chamado vem desde o Manifesto da Poesia Pau-Brasil. Ali se invoca, aliás, uma ruptura com o que não somos, como forma de resgate do que deixamos de ser, em decorrência do processo de democratização (ou padronização) estética das gentes. Essas proposições reaparecem, com maior simbologia, no Manifesto Antropófago: "só a antropofagia nos une. Socialmente. Economicamente. Filosoficamente". A ingestão de ícones europeus, formadores da boa cultura brasileira, como significante do ato antropofágico necessário à formação de uma nova sociedade, não significa, no entanto, uma declaração denegatória. A apropriação é inevitável; e não é, necessariamente, daninha. O desafio consiste na preservação do ser, sem negação da própria natureza, mas, ao mesmo tempo, enriquecendo-o de elementos pertinentes. O exercício de autoconhecimento se renova em momentos de fissura social, e não se realiza sem trauma. É comum, aliás, que agrupe representantes das diversas áreas do conhecimento, que experimentam concepções teóricas em seus campos de influência. O que choca, no Brasil, é a histórica ausência de um profundo e construtivo debate sobre a verdadeira natureza do futebol. Mais do que isso: o distanciamento de seus agentes (isto é, de agentes inseridos no mundo futebolístico) dos debates formadores do substrato institucional e cultural. A explicação para esse estado de coisas é desoladora: a inteligência despreza o futebol, e os donos do futebol incentivam, como forma de autopreservação, o desprezo da inteligência. Oswald de Andrade apresenta o Carnaval, no Rio, como o acontecimento religioso da raça. O futebol, à época, ainda não se firmara no país e era, com alguma razão, identificado como mais uma interferência alienígena. Não à toa que Macunaíma, de Mario de Andrade, irá entreter uma relação pouco amigável com o esporte. Porém, a metáfora carnavalesca se apequena diante da grandiosidade do processo antropofágico ocorrido no futebol brasileiro. Aí está, aliás, a materialização da utopia oswaldiana: um produto genuíno e superior, expelido a partir da apropriação de referências dominantes. Foi sob essa força antropofágica que o futebol se tornou a mais intensa manifestação artística do brasileiro - e da humanidade -, capaz de reunir, em um simples movimento físico, todas - e não menos do que todas - as ditas grandes artes. A absorção dos princípios antropofágicos, no futebol do Brasil, foi absoluta até 1982: uma ode "contra o gabinetismo, a prática culta da vida (.) A contribuição milionária a todos os erros. Como falamos [ou como jogamos]. Como somos". Foi nesse ano, no entanto, que se iniciou o processo antropofágico inverso, de consumação do produto brasileiro e de construção de vários produtos (ou escolas), arquitetados para rivalizar ou se sobrepor ao futebol-arte tupiniquim. Mesmo após a titânica batalha de Sarriá, que se compara, no plano poético, à guerra de troia, ou, no plano das gentes, a Waterloo, o brasileiro ainda nega sua grande vocação: alienista, para uns, inútil, para outros, e simples diversão, para maioria. Não é isso, definitivamente, do que se trata. Talvez ainda em fase embrionária na década de 1920, para merecer a adequada atenção dos modernistas, mas, certamente, próximo do cume, durante o tropicalismo, o futebol passou ao largo de todos os debates fundamentais da sociedade desde a sua introdução. Sua natureza aparentemente simplória e a construção de uma narrativa elitizada talvez justifiquem a falta de interesse dos grupos detentores do poder - aqui referidos sob a perspectiva de Max Weber, de que poder significa a probabilidade de imposição de vontade numa relação social, mesmo contra resistências, de modo que não se associa a detenção de poder, necessariamente, à dominação econômica. Atribuir a responsabilidade a intelectuais, artistas e jornalistas, apesar de sua parcela de culpa, é uma solução comodista. A origem é mais grave e sua evolução oportunista: em primeiro lugar, a mencionada afirmação do futebol como manifestação popular e via de escape do casebre de açafrão, belo (apenas) aos olhos de quem o intelectualiza; em segundo, a sua utilização demagógica por governantes despreocupados com as gentes - mais do que isso, que o instrumentalizam como forma de intensificação do apartheid social e racial; e, em terceiro, o laxismo Estatal, que compactua e, em muitos caso, se confunde com uma classe cartolarial, que se apodera, ilegitimamente, dos clubes de prática do futebol. Nem mesmo o ex-Presidente Lula, o único brasileiro que poderia ter tentado, pelas vias democráticas, impor - ou propor - uma verdadeira transformação estrutural da sociedade, enfrentou a questão. Também ele, um notório aficionado, manteve uma relação ora puramente afetiva, renegando a importância econômica e social do futebol, ora publicitária, apresentando mudanças cosméticas como soluções definitivas. Enfim, o modernismo é reflexo de um processo de insubordinação com cânones conservadores, mas não deixa de ser fruto de um dilema elitista, sob a perspectiva estética. E essa será a raiz dos movimentos que o sucederão, o que, por si só, não denota um problema ético ou moral. O verdadeiro problema é o distanciamento dos reais (e mundanos) dilemas da sociedade. Tupi or not tupi, declamou Oswald de Andrade, como forma de apropriação de um dos grandes ícones europeus - Shakespeare -, em notável processo de antropofagia literária. Passados quase 100 anos, a exclamação mantém relevância apenas retórica. O tupi carrega smartphone (assim mesmo, sem a grafia em itálico), se comunica por mídias sociais e assiste aos jogos do Barça - também assim, no diminutivo, substituindo ou rivalizando com a relação afetiva outrora exclusivamente dirigida aos times nacionais. Soccer or not soccer, essa é a nossa questão! Questão, aliás, emergencial, pois, além do esgarçamento como meio de transformação social e econômica, o futebol no Brasil vem sendo submetido a um brutal processo de soccerização, que o tornará pequeno e irrelevante: um gavião de penacho pré-modernista.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo O futebol peruano não tem cadeira cativa entre as maiores potências do mundo, é verdade. Até mesmo no âmbito do seu próprio continente, a representatividade é pequena. Os times do país partilham do mesmo papel coadjuvante desempenhado por sua seleção nacional: não há sequer uma taça de campeão da Copa Libertadores em solo peruano; apenas 2 vice-campeonatos. No entanto, a recente classificação da seleção nacional para a Copa do Mundo de 2018 - a primeira desde 1982 e a 5ª vez em toda a história - nos faz lembrar que o futebol não é exclusividade dos gigantes. Muito pelo contrário. Não só dos grandes polos futebolísticos podem vir bons exemplos. E, neste sentido, o caso do Peru é interessante. Surpreende constatar, por exemplo, que em um país onde (i) a economia é substancialmente inferior à brasileira e (ii) os times locais de futebol não possuem o mesmo prestígio internacional dispensado às equipes do Brasil, existe uma lei - Ley nº 29.504 - para promover a transformação ou a participação dos clubes de futebol profissional em sociedades anônimas abertas. A finalidade dela? Recuperar referidos clubes de um contexto de ineficiência, baixo desempenho, desorganização e altíssimo endividamento. A ley 29.504 foi promulgada em 30 de janeiro de 2010 e determinou, já no primeiro artigo, o propósito de regular a natureza dos clubes de futebol profissional a fim de aperfeiçoar a sua gestão, em termos de transparência e eficiência, principalmente, com vistas a tornar tal atividade mais competitiva. Três pilares são extraídos do texto legislativo: gestão, transparência e eficiência. Para atingi-los e consolidá-los, portanto, uma modificação estrutural precisaria ser feita, já que os times locais eram organizados sob a forma de associação - a qual, por não ter finalidade lucrativa, em especial, não dispunha, e não dispõe, dos atributos necessários aos propósitos organizacionais e desenvolvimentistas fixados no texto de lei. Por isso, a ley 29.504 definiu que, para obterem administrações eficientes, todos os clubes que estivessem participando ou quisessem participar de competições oficiais deveriam adotar uma das seguintes formas de organização: i) participação ou transformação em sociedade anônima aberta; ii) celebração de um contrato de gestão com uma sociedade empresária para a administração de um Fundo Desportivo Profissional, a ser constituída; e iii) celebração de um contrato de concessão privada. Para adotar a primeira modalidade, o clube (associação) precisaria (i) aportar o seu patrimônio a uma nova sociedade anônima, constituída especificamente para substituir o próprio clube na gestão de suas atividades, em troca do que receberia ações da nova sociedade, tornando-se sócio (acionista) dela, ou (ii) transformar-se em sociedade anônima, de modo que os seus associados passariam a ser, consequentemente, seus acionistas. Quanto à segunda modalidade, a ley 29.504 previu a criação, pelo clube, de um Fundo Desportivo Profissional, que corresponde a um patrimônio autônomo, destinado exclusivamente para o futebol, cuja administração cabe a um ente independente, por meio de um contrato de gestão. O registro e a supervisão desse Fundo competem ao órgão regulador do mercado de capitais peruano (Conasev), que mantém o cadastro das sociedades aptas a administrar o Fundo. Sobre a celebração de contrato de concessão privada, última modalidade de organização prevista na lei peruana, ela só poderia ser escolhida pelos clubes que, independentemente da natureza jurídica, estivessem em estado de insolvência, declarado ou não, quando da entrada em vigor da ley 29.504. Por meio deste contrato, feito por escritura pública, os clubes entregariam ao concessionário - novamente uma sociedade habilitada junto à Conasev - o uso e gozo de todos os seus bens, tangíveis e intangíveis, incluindo os direitos associativos e federativos, passando o concessionário a conduzir a atividade futebolística utilizando-se de sua própria personalidade jurídica. Aos clubes que se adequassem aos termos da ley 29.504, adotando qualquer uma das modalidades comentadas acima, foi concedido, ainda, em caráter excepcional, transitório e único, o direito de aderir a um regime especial de parcelamento de dívidas tributárias, com prazo de 20 anos para pagamento. Vislumbra-se, portanto, que o estabelecimento dessas 3 modalidades organizacionais - as quais envolvem, em todos os casos, o deslocamento da responsabilidade pela gestão do futebol e dos ativos correlatos a uma sociedade empresária - evidencia a necessidade de transformação do modelo de propriedade dos clubes de futebol, que, para conseguirem atender às demandas do mercado, se desenvolver e se perpetuar, não podem permanecer como meras associações civis. Concluindo, não necessariamente uma experiência precisa ser boa para que sirva como referencial analítico. Ela só precisa ser uma experiência. Mas, no caso da proposição peruana, ela é, sem dúvida, muito interessante. E revela quão distante o país do futebol está, do ponto de vista legislativo e organizacional do mercado do futebol, da maioria dos países ocidentais, desde os mais tradicionais e vencedores até os menos expressivos.

O PSV Eindhoven - um dos maiores clubes holandeses e pelo qual passaram os jogadores brasileiros Ronaldo e Romário - conquistou a taça da Liga dos Campeões, na temporada de 1987/1988; título que, na Holanda, não é exclusividade sua: o Feyenoord foi o primeiro a conquistá-lo, enquanto o Ajax se sagrou 4 vezes campeão da Europa (3 dessas taças, é verdade, com o gênio Cruyff em campo). Atualmente, a força e a competitividade desses 3 times se limitam ao âmbito nacional, sem ecoar, significativamente, no continente europeu. O título internacional mais recente data de 2002, com a conquista, pelo Feyenoord, da Liga Europa: competição que não tem o mesmo peso da Liga dos Campões; a qual, aliás, foi vencida pela última vez por um time holandês em 1995, quando o Ajax derrotou o Milan, em Viena. Não é objetivo desse texto, contudo, analisar as razões pelas quais os times da Holanda se distanciaram dos principais times europeus. O foco, por outro lado, é a estrutura organizacional do PSV, que passou por um movimento inicial de profissionalização ainda na década de 1980, com a constituição, pelo clube associativo, de uma entidade jurídica distinta: a Stichting PSV Voetbal ("Fundação PSV"). O PSV, portanto, como clube, organizado sob a forma de uma associação, sem fins lucrativos, a Eindhovense Voetbalvereniging PSV ("Clube PSV"), conviveu com a Fundação PSV, que assumiu parte de suas competências originais. O movimento se completou em 1999, quando as atividades futebolísticas do PSV foram totalmente segregadas e concentradas em uma naamloze vennootschap, tipo societário equiparável à sociedade anônima brasileira: a PSV N.V. A PSV N.V. foi constituída pelo Clube PSV e pela Fundação PSV, mediante a conferência de todos os ativos relacionados ao futebol. O seu objeto social consiste na gestão de atividades de futebol profissional, bem como na realização de atividades comerciais e outras relacionadas a esses escopos. O capital social da PSV N.V. é divido em 10.000 ações, de 3 tipos diferentes: i) 9.989 aandelen; ii) 10 prioriteitsaandelen; e iii) 1 bijzonder aandel. Todas as aandelen, que podem ser equiparadas às ações ordinárias, e as prioriteitsaandelen, espécie de ação com preferências ou prioridades, são de titularidade da Fundação PSV. Essas ações prioriteitsaandelen conferem ao seu proprietário alguns direitos preferenciais, como decidir o número de administradores e conselheiros fiscais, a realização ou não de uma reorganização societária, e a dissolução da PSV N.V. A bijzonder aandel, por sua vez, pertence ao Clube PSV e pode ser entendida como uma golden share, uma ação com poderes especiais. Essa ação confere ao Clube PSV o poder de veto em determinadas matérias, tais como: i) alteração do nome; ii) mudança de objeto social; iii) mudança de escudo e cores do PSV; iv) mudança de endereço; etc. O PSV N.V. possui, ainda, dois órgãos relevantes para o desempenho de suas atividades: i) o Raad van Commissarissen ("RvC"); e ii) a Directie. A Directie é composta por um CEO (Diretor Presidente), por um Diretor de Futebol e por um Diretor Financeiro e Jurídico, e consiste no órgão de administração da PSV N.V., responsável por conduzir os negócios sociais. Além dessa tarefa, cabe à Directie a realização dos controles internos e a elaboração das demonstrações financeiras e relatórios anuais, os quais, por sinal, são periodicamente apresentados pela PSV N.V. e divulgados ao público. No âmbito dos controles internos, a Directie, inclusive, implementou mecanismos de gestão de riscos, destacando-se a contratação, nos últimos anos, de seguros para possíveis contingências comuns às suas operações. Apesar de não ter seu capital aberto, com ações listadas em bolsa de valores, diferentemente do rival Ajax, a PSV N.V. conta com ferramentas de transparência e canais de comunicação, encontrados em seu site oficial, e as suas demonstrações financeiras são auditadas por auditores externos. Já o RvC desempenha papel de consultoria e supervisão da sociedade, sendo incumbido da missão de aprovar e guiar as atividades da Directie, em nível operacional e estratégico. São, atualmente, 4 membros, todos com experiência de alta gestão em outras empresas. Além dos referidos órgãos, a PSV N.V. conta com departamentos específicos, hierarquicamente subordinados à Directie, para tratar de assuntos a exemplo de marketing e mídias. Desde 1999, quando foi segregada a operação do futebol e concentrada em uma sociedade especificamente constituída para esse fim, o PSV disputou 18 títulos da Eredivisie. Ganhou metade.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Após experimentar profunda crise estrutural e financeira - que teve como ápice, talvez, a decretação da falência do Colo Colo, maior time do Chile, no início do século XXI - o futebol chileno apostou na transformação do modelo organizacional dos clubes como o meio para se recuperar. Em maio de 2005, foi editada a ley 20.019, com o objetivo principal de instituir e regulamentar as sociedades anonimas deportivas profesionales - SADP (em tradução literal, sociedades anônimas desportivas profissionais). Porém, como será tratado mais adiante, a ley 20.019 também se preocupou com a adaptação de outros modelos de propriedade, sob os quais os times do Chile costumavam se organizar, à nova realidade do futebol mundial: a corporación e a fundación, figuras jurídicas sem finalidade lucrativa. Antes, contudo, de tratar das SADP, corporaciones e fundaciones, a ley 20.019 buscou conceituar as organizações desportivas profissionais - isto é, os clubes. Para o ordenamento jurídico chileno, são organizações desportivas profissionais aquelas constituídas em conformidade com a ley 20.019, cujo objeto consista na organização, produção, comercialização e participação em espetáculos desportivos (aqueles em que referidas organizações participem com o objetivo de obter benefício econômico), e que estejam obrigatoriamente registradas no Registro de Organizaciones Deportivas Profesionales, administrado pelo Instituto Nacional de Deportes de Chile: uma entidade governamental, responsável, principalmente, pela fiscalização das organizações desportivas profissionais. Além dessas características, as organizações desportivas profissionais possuem contratos de trabalho com seus atletas, os quais precisam ser profissionalizados e remunerados pelos serviços prestados. Conforme regulamenta a ley 20.019, tais organizações podem ser corporaciones, fundaciones ou SADPs, e, para participar das ligas nacionais, deverão atender aos seguintes critérios: i) elaboração de orçamentos anuais, submetidos à aprovação da liga; ii) elaboração e divulgação de demonstrações financeiras anuais auditadas; e iii) manutenção de contabilidade específica e separada, no caso das corporaciones e fundaciones, para a atividade desportiva. No caso das SADPs, a regulamentação-base é a mesma da sociedad anónima, definida na ley 18.046. Naturalmente, contudo, algumas especificidades foram trazidas pela ley 20.019, em seu título II. Além da exclusividade do objeto das SADPs, que se restringe às atividades de uma organização desportiva profissional, os estatutos desse tipo societário especial devem apresentar, no mínimo: i) a denominação da sociedade, contendo a expressão sociedade anónima deportiva profesional ou a sigla SADP; ii) sede; iii) identificação dos acionistas fundadores; iv) descrição dos ativos essenciais; e v) descrição do objeto social. Essas características somente podem ser modificadas mediante voto favorável de 2/3 dos acionistas com direito a voto, excetuando-se as deliberações acerca da denominação, cujo quórum é de 4/5 dos acionistas com direito a voto, e sobre o objeto social, cuja alteração acarreta a dissolução da SADP. Sobre a administração da SADP, esta cabe a um Directorio, composto por, pelo menos, 5 membros, de modo que compete ao respectivo estatuto definir o período de mandato. Outra disposição que merece ser comentada diz respeito à saúde financeira da SADP. Caso apresente risco de insolvência, e seu Directorio não resolva a situação dentro do prazo de 30 dias, deverá ser convocada uma assembleia para deliberar sobre aumento de capital em montante necessário à normalização das finanças da sociedade. Esse procedimento será acompanhado pela Superintendencia de Valores y Seguros, responsável por aprovar a convocação para dita assembleia. Por fim, caso a SADP cumpra estritamente as regras previstas na ley 20.019, poderá gozar, ainda, dos benefícios tributários concedidos pela ley 19.786, que trata de isenções fiscais para investimentos em mercados emergentes. Já no caso das organizações desportivas profissionais que permaneçam como corporación ou fundación, modelos organizacionais sem finalidade lucrativa - isto é, sem constituir ou se transformar em SADP -, a ley 20.019 impôs a obrigação de constituição de uma entidade segregada, específica para desempenhar, conduzir e organizar a atividade desportiva profissional: o Fondo de Deporte Profesional. Para constituir o Fondo, a corporación ou a fundación precisa convocar assembleia a fim de deliberar sobre: i) primeiramente, os seus resultados; ii) o aporte financeiro a ser feito para constituir o Fondo; iii) os ativos que serão conferidos ao Fondo; e iv) o capital social do Fondo, representado, basicamente, pela soma do aporte (ii) e dos ativos conferidos (iii). O Fondo deve ser administrado por uma Comisión de Deporte Profesional, composta pelo presidente da corporación ou fundación, que será também o presidente da Comisión, e mais quatro membros. A Comisión será responsável por elaborar as demonstrações financeiras do Fondo, auditadas e divulgadas periodicamente. Os poderes da Comisión são limitados. É vedado aos membros desta, por exemplo, modificar os estatutos, adotar políticas contrárias ao interesse social, atuar em benefício próprio, utilizar-se, pessoalmente, de recursos e ativos do Fondo, bem como impedir ou dificultar investigações que tenham por finalidade apurar eventuais responsabilidades suas, enquanto membros da Comisión. Vale destacar, ainda, que a ley 20.019 prevê grave sanção para o não cumprimento de quaisquer de suas disposições: impedimento às corporaciones ou fundaciones infratoras de continuarem desempenhando suas atividades desportivas profissionais. A ley 20.019 provocou mudanças no futebol chileno e, de certa forma, procurou, por meio de medidas austeras, aumentar a confiabilidade nos times nacionais. O caminho faz - e fez - sentido, pois o resgate da confiança e a introdução de mecanismos de controle e fiscalização reduziram os custos de transação e estimularam a obtenção de recursos junto a investidores, no mercado. Não à toa, há, hoje, 3 times chilenos com ações negociadas em bolsa de valores: Colo Colo, Universidad Católica e Universidad de Chile.

No futebol do Chile, o Colo-Colo é referência não só dentro de campo, mas fora dele também. Maior vencedor de toda a história do Campeonato Chileno e o 7º da América Latina em número de participações na Copa Libertadores, a equipe de Santiago alia suas conquistas futebolísticas a um modelo de gestão embasado em conceitos modernos. Em 2005, o Club Social y Deportivo Colo-Colo - figura jurídica equiparável às associações, sem fins lucrativos, sob as quais se organizam os clubes brasileiros - celebrou um contrato de concessão com a Blanco y Negro S.A. ("BYN"), por meio do qual transferiu à BYN a incumbência de gerir os seus ativos, especialmente os relacionados à atividade futebolística, incluindo, por exemplo, marcas, contratos, direitos de transmissão, licenciamentos, e direitos econômicos e federativos de jogadores. A BYN foi constituída especificamente para o fim de desempenhar a gestão dos ativos do Colo-Colo. O seu objeto social consiste na organização, produção, comercialização e participação em espetáculos e atividades profissionais de entretenimento e recreação de caráter desportivo e recreacional, bem como em outras atividades relacionadas ou derivadas, além de atividades educacionais. Em 2007, a BYN abriu seu capital na bolsa de valores de Santiago. Esses movimentos refletem bem a necessidade de buscar o desenvolvimento, o crescimento e o aumento de receitas do "negócio futebol". Ressalte-se que o contexto em que o Colo-Colo estava inserido à época da celebração do contrato de concessão, e que o levou à adoção dessa medida, era bastante similar ao vivenciado, hoje, pelo futebol brasileiro: clubes afundados em dívidas impagáveis, geração de caixa insuficiente, incapacidade de captação de recursos, violência nos estádios, má organização dos campeonatos e calendários, emigração constante e progressiva dos atletas mais talentosos e crise econômica do país, entre outras razões, todas listadas no preâmbulo do próprio Contrato de Concessão. O colocolino, então, encontrou na formatação que envolve a BYN a oportunidade de obter uma melhor exploração de seus ativos, com vistas a, principalmente, conseguir reverter a sua péssima situação financeira. Sem dúvidas, tratou-se de uma decisão carregada de emoção, especialmente em razão do pesadelo experimentado pelo Colo-Colo em 2002, quando teve a sua falência decretada pela justiça chilena. Contudo, não foi mal pensada, nem mal executada, pois, pelo menos no papel, apresenta elementos que fazem sentido do ponto de vista organizativo. O Club Social y Deportivo Colo Colo, por exemplo, é o único acionista da BYN titular de ação de tipo especial ("Serie A"), que lhe confere o direito de eleger 2 dos 9 membros do Directorio da BYN. E esse privilégio, que é exclusivo da associação, será mantido pelo prazo de 35 anos contados da constituição da BYN, em 2005. Além disso, deve ser ressaltado que o clube não perdeu a titularidade dos seus ativos: apenas delegou a gestão destes a uma sociedade empresária, com fins lucrativos e maior capacidade de captar recursos e empregar técnicas de gestão compatíveis com as demandas do mercado. A BYN conta com 7.268 acionistas. O maior deles é a Larrain Vial S.A., uma das maiores corretoras do Chile, especializada em serviços financeiros e com atuação internacional, que é titular de ações representativas de pouco mais de 50% do capital. O segundo maior acionista é o BTG Pactual Chile S.A., titular de 9,5% das ações de emissão da BYN. Apesar da titularidade de ação Serie A, o Club Social y Deportivo Colo-Colo detém participação minoritária na companhia. A administração da BYN é desempenhada por um Directorio (Conselho), composto de 9 membros, dentre os quais 1 Presidente, 1 Vice-Presidente e os demais sem designação específica. Abaixo do Directorio, e sob sua égide, destacam-se 4 principais executivos: 1 Gerente Geral e de Administração e Finanças, 1 Diretor Desportivo, 1 Diretor Desportivo de Futebol Jovem e 1 Gerente Comercial. Por se tratar de uma companhia aberta, o nível de transparência da BYN é elevado. São divulgados, periodicamente, fatos relevantes ao mercado, além dos relatórios anuais da administração, contendo os pareceres dos auditores independentes e as demonstrações financeiras consolidadas, validadas pela auditoria externa. Além de conduzir, diretamente, a atividade futebolística do Colo-Colo, a BYN possui uma subsidiária, a Comercial Blanco y Negro Ltda., da qual é titular de 99,99% do capital social, que foi constituída em 2007 para operar os projetos comerciais da BYN. A gestão do Estádio do Colo-Colo também é desempenhada pela BYN, mas, em razão de outro contrato de concessão celebrado com o Club Social y Deportivo Colo-Colo, por meio do qual a BYN "controla" a Inmobiliaria Estadio Colo-Colo S.A. O comportamento do valor das ações da BYN apresenta oscilações relevantes desde a abertura de seu capital, em 2007, ao preço de emissão de cerca de 200 pesos chilenos. Em 2014, atingiu o pico de quase 400 pesos chilenos, até regredir aos atuais 176 pesos chilenos por ação. Algumas conclusões podem ser extraídas desse caso, sendo a principal o fato de a arquitetura societária ter resgatado o Colo-Colo da bancarrota e ter-lhe possibilitado o ressurgimento, por meio, principalmente, da organização e estabilização de suas finanças. De 2005 para cá, a ameaça de extinção do Colo-Colo foi afastada, e 8 títulos nacionais (5 Torneios Clausura e 3 Torneios Apertura) acrescidos à coleção. O Colo-Colo é um exemplo que deve servir, se não de inspiração, pelo menos de comparação para os clubes brasileiros, que continuam estagnados, correndo o risco de se sufocarem no próprio amadorismo e na falta de criatividade.

Em pouco menos de 1 mês, a tragédia com a equipe da Chapecoense completará 1 ano; 1 ano desde que vidas e histórias foram interrompidas abruptamente e que o sentimento de comoção uniu o mundo. Aos familiares e amigos dos que se foram, restaram a dor e a árdua missão de seguir em frente. E às pessoas que conduzem, hoje, a instituição, a responsabilidade de honrar a memória dos seus atletas e colaboradores vitimados, e, ademais, de criar um ambiente transformador do futebol brasileiro. Não se trata de exigir o impossível; apenas de apontar as funções que deveriam - e devem - cumprir. Esse curto texto, a princípio, se destinava à análise do Estatuto Social do clube catarinense. Mas, por dois motivos, tomou-se outro rumo. Primeiro, por que nada pode ser tão frio, em se tratando da Chapecoense; nada pode passar ao largo, por exemplo, da emoção que emana da Arena Condá ao 26º minuto do segundo tempo de cada jogo do time como mandante. Manifestações como essa não podem ser ignoradas, nunca. Afinal, não é só futebol. Mais do que isso: como disse Nelson Rodrigues, "o pior cego é aquele que só vê a bola". O segundo motivo, mais banal, revela, aparentemente, o caminho errático que se vem tomando: não se teve acesso aos documentos estatutários da Chapecoense, pois, até onde vai a capacidade investigativa internética do autor, eles não estão disponíveis em domínio público. Isso evidencia, por um lado, a opção pela clausura, pela falta de comprometimento com práticas informacionais e de transparência que se esperavam de um time que teve o apoio planetário. E, de outro lado, a miopia em relação à oportunidade que, dramaticamente, se abriu. A Chapecoense deixou de ser, ao menos por alguns momentos, um pequeno time, de uma pequena cidade, com pouca tradição e poucos anos de vida. Tornou-se uma marca global, com uma narrativa improvável e exposta a críticas condescendentes. O ambiente estava montado, infelizmente, para que, a partir da catástrofe, se agigantasse. O caminho era - e é -, o seguinte: (i) definição de um plano de gestão do futebol separado das políticas clubísticas, com a transformação do clube em sociedade empresária ou mediante a constituição de sociedade empresária com ativos do futebol; (ii) instituição de um modelo de governação compatível com o projeto globalizante; (iii) implementação de técnicas de controle e de divulgação de informações; (iv) preparação de ambiente para captação de recursos; (v) atração de eventuais investidores e financiadores da empresa do futebol, por meio de sofisticados instrumentos de colocação de valores mobiliários (p.ex., debêntures); (vi) investimento na marca e na sua história de luta e superação; (vii) instituição de programa de formação e educação de jovens jogadores; e (viii) formação de um fundo para reparação das vítimas. Esse caminho, que não se percorreria sem algum - ou muito - esforço, levaria a Chapecoense ao patamar que nenhum time brasileiro atingiu: ao patamar das empresas que acessam recursos para financiamento relativamente barato de suas atividades, permitindo a montagem de grandes times, com grandes jogadores, e, assim, cultivando uma torcida que não teria limites territoriais. Simultaneamente, viriam os patrocinadores, aumento de cotas de transmissão, novos produtos, etc. O destino da Chapecoense deveria ser, a médio prazo, a abertura de seu capital, talvez não no Brasil, mas, quem, sabe, em Londres ou Nova York. Com recursos, a briga passaria a ser por títulos, e não para permanecer na divisão principal de um campeonato combalido e sem qualquer relevância internacional. Porém, parece que o sonho que se quer sonhar, ali, é pequeno, tão pequeno que se transformará em pesadelo.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. Araújo O futebol (também) é negócio. Essa premissa, que vem sendo utilizada mundo afora, foi objeto de análise em diversas oportunidades nesta coluna. É uma ideia cujo processo de consolidação já se encontra em estágio avançado em muitos países, e, noutros, ainda em amadurecimento. Mas, sem dúvidas, representa uma tendência mundial. E, independentemente das sutis diferenças com base nas quais cada canto do mundo trata e organiza o seu próprio futebol, toda e qualquer inovação deve ser reconhecida e analisada. Dessa vez, o exemplo vem dos Estados Unidos. Por muitos considerado o país dos esportes, em que as indústrias do basketball, football e baseball movimentam bilhões anualmente, os EUA têm no futebol (ou soccer) uma "nova" obsessão. Nova, entre aspas, porque desde 1994, pelo menos, quando sediaram a Copa do Mundo, os estadunidenses já davam pistas de que apostariam nessa modalidade esportiva. De lá para cá, apesar do fiasco nas eliminatórias para o mundial de 2018 na Rússia, é inegável a evolução do futebol no país. O crescimento das ligas nacionais (Major League Soccer - MLS e North American Soccer League - NASL, por exemplo) e o aumento de torcedores e do volume de investimentos no esporte comprovam o movimento de ascensão. Mas, a maior economia do mundo também é referência em inovação. Eventualmente, esses dois vieses, que costumam andar lado a lado, iriam convergir. Ao que parece, esse momento chegou; e não poderia ter sido em lugar mais coerente, senão o Vale do Silício, berço de instigantes projetos de inovação em tecnologia. Idealizado por um grupo de investidores com passagens em grandes empresas, como Apple, Google e Facebook, o San Francisco Deltas ("SF Deltas")1, fundado em São Francisco, Califórnia, é, talvez, o primeiro time de futebol profissional inspirado na lógica de uma startup. Startup é um negócio embrionário, que, em síntese, propõe uma nova solução para problemas ou mercados já existentes, ou, até mesmo, cria novos mercados. Pode ser um produto ou serviço nunca antes visto, ou uma forma diferente de oferecer, conduzir ou vender algo que já é conhecido. E por que o SF Deltas se diz um time de futebol com filosofia de startup? Reflexo, talvez, da experiência no Vale do Silício, as cabeças por detrás do projeto não só procuraram validar, previamente, o modelo e o próprio negócio em que iriam investir, consultando potenciais torcedores e estudando a fundo o mercado e seu potencial, como também pretendem, de acordo com suas declarações, aplicar no SF Deltas conceitos e tecnologias inovadores, tanto na gestão do time, quanto na própria atividade futebolística - isto é, dentro de campo. Curiosamente, o SF Deltas já tinha torcedores antes mesmo de ser inaugurado, resultado desse processo de validação prévia da ideia, conduzido pelos investidores, que atraiu e cativou a população local. E só recentemente passou a "ter" um estádio: recebeu, da prefeitura de São Francisco, autorização para mandar seus jogos no estádio municipal, não muito antes do início da NASL, uma das ligas de futebol profissional dos Estados Unidos, que, no passado, foi palco de estrelas lendárias como Pelé, Franz Beckenbauer, George Best e Gerd Muller, e, atualmente, busca sua recuperação. Nesse processo de análise acerca da autorização, pela prefeitura, inclusive, os torcedores representaram papel fundamental: compareceram em audiência pública para apoiar a ideia; ressalte-se, antes mesmo de, efetivamente, existir o time. Aliás, a escolha pela NASL, ao invés da MLS - a mais famosa competição futebolística estadunidense na atualidade -, já representa a ideologia disruptiva, defendida pelo SF Deltas. Apesar de ser considerada uma liga secundária - e não subordinada, pois, diferentemente do Brasil, onde o campeonato nacional é fracionado em divisões e conduzido sob a lógica de acessos e rebaixamentos de uma divisão à outra, as competições nos EUA correm paralelamente, sem relação hierárquica entre elas - a NASL tem um custo de entrada bastante inferior ao da MSL e confere aos times maior flexibilidade, principalmente no que toca ao direcionamento dos seus investimentos, à escolha de parcerias, entre outras decisões; flexibilidade essa, aliás, compatível com as premissas do projeto. Não há muitas informações públicas sobre o SF Deltas, no entanto, pode-se extrair que inovação, transparência e comunidade são os 3 princípios norteadores do novo time californiano. A sistemática de flexible seatings, por meio da qual os torcedores podem escolher seus assentos nas partidas de acordo com as pessoas que estarão nos assentos vizinhos, e a aplicação de realidade virtual como ferramenta de treinamentos e de entretenimento para seus adeptos, por exemplo, evidenciam a preocupação com a inovação. No âmbito da transparência, destaca-se a valorização da participação dos torcedores em escolhas como o padrão nº 1 do time, o mascote e quais food trucks estarão presentes no estádio. E quanto à comunidade, destacam-se os programas de ingressos gratuitos e o apoio a causas locais. No Conselho Consultivo, há nomes de peso, como o CEO do Super Bowl 50 e o CPO do GoDaddy. A administração, por sua vez, é dividida funcionalmente, e há vários cargos: diretorias de comunicação, de experiência de torcedores, de parcerias, de gestão de produtos, de relações com a comunidade, entre outras, além da presidência. Se esse modelo do SF Deltas dará certo, naturalmente, não se sabe. Ademais, há questões jurídicas, por exemplo, que, por falta de informações, não puderam ser analisadas. Mas, independentemente dessas variáveis, existem preocupações legítimas e muita experiência em gestão, por parte da administração do SF Deltas. O que é aplaudível, sem dúvidas. A mentalidade de conduzir, de forma diferente, uma atividade esportiva - o futebol - que já se provou rentável, para se tornar referência e, talvez, precursora de uma nova tendência, merece atenção. __________ 1 V., a propósito, Futebol no Vale do Silício: como o San Francisco Deltas tem criado uma nova torcida, de Rodrigo Capelo.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. Araújo A Roma é um tradicional time da Itália, sediado na cidade que lhe dá nome. Apesar das referências históricas que naturalmente remetem à antiguidade, a Roma é um time, do ponto de vista estrutural, (bastante) moderno. Tire-se, como exemplo, o fato de ser um dos poucos times geridos por uma companhia aberta, com ações listadas em bolsa (a Borsa Italiana, no caso): em 2000, em consequência da realização de seu IPO1, levantou cerca de US$ 63,9 milhões. Aliás, 2 outros times italianos também são geridos por companhias abertas: a Lazio, rival histórica da Roma, e a Juventus, a maior entidade futebolística do país. A Roma é organizada sob a forma de uma società per azioni (S.p.A.), denominada AS Roma S.p.A. ("Roma S.p.A."), tipo societário que pode ser equiparado à sociedade anônima brasileira. O seu objeto social consiste na gestão do futebol profissional, bem como na exploração dos seus direitos de marca e imagem, administração dos contratos de patrocínio, além do licenciamento dos direitos de mídia, especialmente os televisivos. Com base nas informações divulgadas em seu relatório oficial, relativo ao último exercício social, encerrado em 30 de junho de 2017, a Roma S.p.A é controlada diretamente por uma holding italiana, a NEEP Roma Holding SpA ("NEEP"), titular de 79,044% das ações da Roma S.p.A. Por sua vez, todas as ações da NEEP são detidas por apenas uma sociedade: a AS Roma SPV LLC, sociedade estadunidense de responsabilidade limitada, sediada em Delaware, que, além de controlar indiretamente a Roma S.p.A., possui, de forma direta, 3,125% de suas ações. Confira-se, a propósito, o organograma abaixo: A explicação para esse vínculo com os Estados Unidos é simples: em 2011, um grupo de investidores estadunidense, liderado por Thomas DiBenedetto e James Pallotta (atual presidente do Conselho de Administração da Roma), adquiriu participação majoritária na Roma S.p.A, aliando-se ao Unicredit, banco italiano que havia comprado ações do clube à família Sensi, antiga controladora do time romano. A organização funcional da Roma S.p.A. é bem pensada e reflete preocupações legítimas com a boa governança: há (i) um Conselho de Administração, composto por um Presidente (James Pallotta), um CEO e, atualmente, 12 Conselheiros, (ii) 3 Comitês especiais, quais sejam, Comitê Executivo, Comitê de Remuneração e Comitê de Controle Interno e Gestão de Riscos, (iii) um Conselho Fiscal (Collegio Sindacale), composto por um Presidente, 2 membros efetivos e 2 suplentes, (iv) uma espécie de órgão supervisor (Organismo di Vigilanza), (v) um Diretor Executivo ou Gerente Geral (Direttore Generale), (vi) um gerente responsável pela elaboração de documentos contábeis corporativos e (vii) uma empresa de auditoria externa. Quanto à gestão de ativos específicos, a Roma S.p.A. possui 2 subsidiárias, ambas organizadas sob a forma de società a responsabilità limitata, equiparável à sociedade limitada brasileira: i) a Soccer S.a.s. di Brand Management Srl ("Soccer SAS"); e ii) a ASR Media and Sponsorship Srl ("ASR Media"). A Soccer SAS foi constituída em 2007 em decorrência da segregação, pela Roma S.p.A., de seu segmento dedicado ao merchandising, marketing e patrocínio esportivo, pelo qual passou a ser responsável a Soccer SAS. Ela é controlada pela Roma S.p.A., que possui 99,98% de participação societária na referida subsidiária. A ASR Media foi constituída em 2014, e tem a finalidade de explorar e gerir as marcas da Roma, bem como as atividades de mídia, especialmente o licenciamento de direitos televisivos e os veículos de comunicação próprios do time: a Roma TV e a Roma Rádio. 88,66% do capital social da ASR Media é detido pela Soccer SAS, enquanto o restante, 11,34%, é de titularidade da Roma S.p.A. Para concluir, a Roma anuncia um novo e ambicioso projeto: a construção de seu estádio próprio (ou arena), que pode tornar-se realidade sobretudo após a recente sinalização favorável da prefeitura da capital italiana. Esse movimento talvez dê origem a uma nova sociedade empresária, que será constituída com o propósito exclusivo de construir e gerir a arena, e, assim, tornar-se viável economicamente, sem depender das demais empresas integrantes da estrutura societária grupal. __________1 Termo em inglês que significa Initial Public Offering. Em português, Oferta Pública Inicial, que simboliza o momento em que uma companhia passa a negociar suas ações no mercado de capitais.

Na introdução à edição de 1989 da obra História Social do Jazz, Eric Hobsbawm apresenta os fatores que transformaram a indústria musical, a partir da década de 1950, com consequências relevantes para o estilo que se difundiu sobretudo dos ambientes frequentados pelos negros norte-americanos: o jazz. O principal desses fatores foi o surgimento do rock-and-roll ("rock"). Apesar da influência que o jazz exerceu sobre o próprio estilo nascente, assim como sobre uma vertente embalada para atrair o interesse da classe média formada pela população branca - o rhythm-and-blues -, o movimento antropofágico, segundo o autor, se revela pelo crescimento da venda de discos, que alcançou, de 1955 a 1959, a impressionante taxa de 36% ao ano. O novo estilo atingiu crianças e adolescentes em cheio, tornando-se, assim, a música de uma geração, ou melhor, de uma faixa etária, e não de uma minoria, confinada em guetos ou formada por apreciadores que creditavam ao gosto musical uma superioridade estética - ou ética. A vitalidade do rock - associada às suas performances mais e mais teatrais e às novas tecnologias, que transformaram aparições pseudo-artísticas em grandes espetáculos de entretenimento - distanciou o público do jazz. Assim, se, por um lado, os músicos de jazz foram levados a buscar novas fontes para resgate e afirmação histórica de um estilo que, mais do que tudo, anunciava posições políticas - a exemplo das aproximações com a música latina e africana -, de outro a industrialização em larga escala, formadora de uma "arte de amadores e pessoas musicalmente ou até mesmo formalmente analfabetas", que transformou "técnicos de som e profissionais de estúdio [em] parceiros em termos equalitários na criação de um número musical, principalmente porque a incompetência dos artistas de rock era geralmente de tamanhas proporções que não se poderiam produzir gravações ou mesmo apresentações de outra maneira", encurralou a produção jazzística. Daí a busca pela aceitação, ou por estilos que incorporassem elementos da música globalizada. A fusão, sob a batuta de Miles Davis, expressa essa aproximação. No final da década de 1970 se caminhava, portanto, à morte do jazz - como, aliás, também se decretava, em outro segmento, a morte de secular manifestação artística que não fizera concessões aos movimentos vanguardistas: a pintura. Paradoxalmente, o rock, segundo Eric Hobsbawm, começou, nesse período, a dar sinais de esgotamento, contribuindo para o retorno do jazz como afirmação musical e cultural. Este retorno, no entanto, não se dá sobre as mesmas bases históricas. O jazz deixara de ser a música de classe, dos guetos, posição que passa a ser ocupada por manifestações menos preocupadas com sua função social e política; em seu lugar se constrói uma narrativa alienada e alienante, porém nada suave, que arrebata crianças e adolescentes sob as batidas do rap. O jazz, por outro lado, ascende "tanto econômica quanto intelectualmente no mercado, à medida que seu público tornou-se mais velho [ ...] e encaminhou-se para um tipo de experiência mais consciente e, certamente, mais cara". O futebol brasileiro pode ser analisado pelas lentes históricas do jazz: apequenado pela evolução dos mercados europeus - que oferece um atrativo maior ao público jovem, seduzido pelas novidades do entretenimento futebolístico -, tenta, sem sucesso, copiá-lo, pelo que havia - ou há - de menos apropriável: a forma dura e burocrática do jogo do velho continente, transformando a poesia local, como a ela se referiu Pier Paolo Pasolini, em dura e fria prosa. O insucesso dessa tentativa revela um problema estrutural: a ausência de meios de concorrer com o produto menos qualificado e generoso do ponto de vista criativo, mas que, unido a técnicos e técnicas exteriores, e meios de financiamento da empresa futebolística, transformam o futebol em um grande show. Com isso se atinge o ápice do futebol-espetáculo (protagonizado dentro e fora de campo, como expectativa, como experiência). O modelo local que se vem praticando está equivocado. Além da submissão à forma do jogo, as iniciativas, quando executadas, mostram-se insensíveis à realidade: tenta-se provocar uma transformação da economia futebolística, tornando-a, como o jazz, uma experiência elitista. Rompe-se, assim, com as suas origens, com a sua feição mulata, pobre, espontânea e criativa. Aí está o equívoco. Não deveria haver, no processo, excluídos; apenas inclusão. O futebol deve ser o local onde as diferenças - apesar de notáveis, sobretudo pela existência, justificável, de setores elitizados pelo preço - se atenuam e as cores do time aproximam os desiguais. Uma experiência democrática e humanista, portanto. O resgate e a afirmação do futebol brasileiro, como bem cultural de referência, de influência e de projeção, dependem da aceitação de sua natureza. E essa natureza somente se preservará e projetará se, num ambiente competitivo e hostil, levantarem-se recursos, realmente vultosos, para sua proteção. Aí se revela a função de (e do) Estado; aliás, mais do que função, um dever: de prover o ambiente regulatório para que uma atividade indissociável da história de seu povo, se afirme, de um lado, como bem cultural do brasileiro e, de outro, como empresa econômica, atrativa e rentável, para cumprir suas funções econômicas e sociais. Ou se verá, como na evolução do jazz, a transposição afetiva para novas referências, que substituirão - como já substituem - os vínculos locais.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e José Francisco C. Manssur Em 2006 foi promulgada a LC  123/2006, que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Seu propósito era - e é - oferecer aos empreendedores de menor porte uma via de acesso à formalidade jurídica. Daí a instituição de um regime tributário especial: o Simples Nacional. São elegíveis ao Simples Nacional as sociedades empresárias, as sociedades simples, as empresas individuais de responsabilidade limitada e os empresários individuais que apurem receita bruta por ano-calendário, (i) no caso da microempresa, igual ou inferior a R$ 360.000,00, e (ii) no caso da empresa de pequeno porte, superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00. Recentemente, a Câmara dos Deputados instalou uma Comissão Especial para revisar a LC 123/2006, e foi designado, como relator, o deputado Otávio Leite (PSDB/RJ). O deputado Otávio Leite destaca-se no cenário legislativo nacional pela sua atuação - e luta - em prol da melhoria do ambiente jurídico do futebol: são exemplos dessa atuação a relatoria do Profut e a autoria do projeto de lei da Sociedade Anônima do Futebol - SAF (PL 5.082/16). Surge, assim, a oportunidade de plantar na LC 123/2006 um estímulo à pequena empresa futebolística, atribuindo-lhe tratamento tributário compatível com aquele oferecido às demais empresas econômicas. Antes, porém, deve-se estimular, ou melhor, condicionar esse tratamento a uma revisão dos modelos de propriedade e de governança das entidades que se dedicam ao futebol. E isso se justifica pelo anacronismo da forma organizacional preponderante e pela sua inadequação com um sistema tributário voltado ao incentivo do empreendedorismo. Aliás, o futebol é, sim, uma atividade econômica, que se desenvolve em distintos planos, do micro ao macro, passando, portanto, pelos pequenos clubes regionais às grandes empresas futebolísticas que, paradoxalmente, continuam a operar sob a forma de associações civis sem fins econômicos. Revela-se, pois, um descompasso entre a nova realidade do esporte, que demanda a aproximação da empresa futebolística do mercado financeiro e de capitais, e a forma secular pela qual ainda se organiza. A reforma da LC 123/2006 pode, assim, contribuir para a mudança organizacional a partir da base piramidal, portanto, a partir dos pequenos clubes. A proposta é a seguinte: acrescentar um parágrafo ao art. 18 da LC 123/2006, para incluir o futebol como atividade elegível ao Simples Nacional, que seria tributada nos termos do Anexo I do Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte: isto é, conforme a sistemática de alíquotas progressivas, as quais aumentam de acordo com a evolução da receita bruta da empresa, observados, porém, tetos, para cada faixa fixada na Lei. Para tanto, a associação civil sem fins lucrativos deverá, antes, (i) transformar-se em sociedade empresária ou (ii) constituir, com ativos do futebol, uma sociedade empresária. Dessa forma, as sociedades empresárias constituídas pela transformação ou com bens ou ativos relacionados ao futebol poderiam optar pelo Simples Nacional. Trata-se de uma proposta em harmonia com o PL 5.082/16, de autoria do próprio Deputado Otavio Leite, que propõe a criação da SAF, no qual está previsto um regime tributário especial transitório para os clubes de futebol que optarem pela adoção do modelo da SAF ("Re-Fut"). Isso porque o Re-Fut, que dirige suas preocupações aos tributos federais, i) estaria disponível a todas as entidades futebolísticas que adotassem o modelo da SAF, independentemente do volume de receitas geradas (ou seja, não tem aplicação limitada aos micro e pequenos empresários futebolísticos), e ii) tanto o Re-Fut, quanto o Simples Nacional, são eletivos, logo, poder-se-ia abandonar um para optar pelo outro, se se mostrasse mais vantajoso do ponto de vista econômico. O Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte tem um objetivo muito claro: desenvolver e fortalecer a economia brasileira, a partir de sua base. Partindo da premissa de que o futebol é uma atividade econômica e que há vários pequenos clubes que poderiam optar pelo regime do Simples Nacional, a inclusão do futebol nesse sistema resgata uma oportunidade perdida e pode, ainda, estimular a economia futebolística. Essa é, para concluir, uma medida benéfica a todos: (i) à Administração Pública, pois facilita os processos fiscalizatórios e arrecadatórios e tem o poder de aumentar o volume de tributos recolhidos aos cofres do Estado, ao incentivar a transformação organizacional dos clubes; e (ii) aos próprios clubes, diante dos incentivos de cunho fiscal promovidos pelo regime de tributação mais favorecido.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Portugal não é uma potência futebolística, é verdade. Apesar do inesperado título da Eurocopa em 2016, conquistado pela seleção nacional, e das taças da Liga dos Campeões (2003/2004) e da Liga Europa (2002/2003) levantadas pelo Futebol Clube do Porto, o país - ao contrário da vizinha, Espanha - (ainda) se encontra no segundo escalão do futebol mundial. As economias de ambos, no espectro global, não são fortes e sofrem com o mesmo problema de restrição territorial; no entanto, Barcelona e Real Madrid são 2 dos maiores times do planeta, a liga espanhola é uma das mais valiosas - enquanto a portuguesa sequer figura no top 101 - e a seleção nacional se sagrou campeã da Copa do Mundo em 2010, quebrando um jejum que Portugal ainda experimenta. Contudo, do ponto de vista organizacional, os modelos rivalizam. Aliás, Portugal se inspirou no espanhol para construir uma nova história, que o coloca, nesse quesito, adiante de países como o Brasil, cujos atletas possuem o dom inato da arte de jogar futebol, mas, cujos clubes ainda não perceberam a transformação que vem sendo operada no âmbito futebolístico. O Benfica é um bom exemplo. O clube de Lisboa possui um sistema de governação e um modelo de propriedade diferenciados. Não à toa, conquistou, na última temporada, o tetracampeonato da liga nacional e figura como a 23ª equipe mais valiosa da Europa, segundo dados da KPMG2. No ano 2000, o clube Benfica segregou a gestão da atividade de futebol profissional e a "personificou": constituiu uma sociedade anônima desportiva (SAD), a Sport Lisboa e Benfica - Futebol, SAD ("Benfica SAD"), cujo objeto social é "a participação em competições profissionais de futebol, a promoção e organização de espetáculos desportivos e o fomento ou desenvolvimento de atividades relacionadas com a prática desportiva profissionalizada da modalidade de futebol". A Benfica SAD não só se destina ao gerenciamento do futebol profissional, como também possui participação acionária em sociedades empresárias especificamente constituídas para a gestão de ativos importantes e correlatos ao futebol, como a Benfica Estádio, SA e a Benfica TV, SA, subsidiárias integrais da referida SAD. O seu capital social é detido, majoritariamente, pelo próprio clube Benfica - denominado Sport Lisboa e Benfica -, que detém, diretamente, 40% das ações da Benfica SAD, e, indiretamente, por meio de uma holding - a Sport Lisboa e Benfica, SGPS, SA ("Benfica SGPS") -, 23,65% das ações. As ações de titularidade do clube Benfica são as únicas da categoria "A", o que confere ao próprio clube, ao qual estão associados os seus torcedores, os direitos de (i) veto em deliberações sobre fusão, cisão ou dissolução da Benfica SAD, mudança da sede, dos símbolos do Benfica, bem como de (ii) designação de pelo menos um dos membros do Conselho de Administração da Benfica SAD. O restante do capital social é todo formado por ações de categoria "B", as quais não possuem direitos especiais. Elas estão dispersadas entre pessoas físicas e outras pessoas jurídicas, mas, nenhum desses acionistas, até o final de 2016, possuía, sozinho, mais que 10% do capital total. A Benfica SAD, além de ter uma Assembleia Geral, órgão político, é dotada de um modelo de governo que reparte poderes entre um Conselho de Administração, incumbido da gestão dos negócios, e um Conselho Fiscal e um Revisor Oficial de Contas, estes últimos responsáveis pela fiscalização da sociedade. Merece atenção especial o organograma funcional da SAD, relativo à repartição de competências e ao processo decisório, que, apesar de escalonar atribuições, destaca o papel do Conselho de Administração como principal peça na fixação das diretrizes: Vale ressaltar: a Benfica SAD é uma companhia de capital aberto, com ações admitidas à negociação na bolsa de valores portuguesa, e, por isso, mantém políticas de transparência e de prestação de contas, incluindo obrigações de divulgação de demonstrações financeiras e de realização de auditorias externas. Ademais, ela segue as regras do IFRS e divulga trimestralmente seus relatórios. Há, também, políticas específicas de gestão de riscos, cujo controle é de responsabilidade do Conselho de Administração. Tais políticas foram criadas com a finalidade de mapear e analisar todos os riscos aos quais está submetida a Benfica SAD, que são de natureza esportiva, regulatória (fair play financeiro), operacional, de mercado, de crédito, de liquidez e de refinanciamento. Além disso, existe clara preocupação com as transações eventualmente celebradas com partes relacionadas, as quais devem seguir, sempre, condições equitativas de mercado. Percebe-se, portanto, que o Benfica, ao concentrar a gestão da atividade de futebol profissional e ativos correlatos em uma sociedade constituída especificamente para essa finalidade, desenvolveu um modelo organizacional e criou estruturas de controle concatenados com as melhores práticas observadas no mercado. É verdade que os resultados dentro de campo não dependem apenas da boa administração; há vários outros importantes fatores envolvidos. Mas, sem dúvidas, aperfeiçoar o sistema de governação do clube é um passo rumo à preservação e ao desenvolvimento sustentável da entidade futebolística. Afinal, a desorganização carrega custos potenciais altíssimos, e pode levar a derrocadas irreversíveis, como já se pôde observar - e ainda se observa - no Brasil. __________ 1 Os 15 campeonatos de futebol mais valiosos do mundo. 2 The European Elite 2017.