Governança: uma boa prática

Desde nossos ancestrais aos líderes modernos, a corrupção é um desafio para toda a humanidade, uma vez que esse termo sempre esteve presente na ação cotidiana dos seres humanos.  De acordo com relatos e escritos, a corrupção existe, desde antes, mesmo, da dinastia egípcia e ainda persiste em quase todos os países do mundo, até hoje. Nota-se que a corrupção pode ser tão antiga quanto a história humana. A Primeira Dinastia (3100-2700 a.C.) do antigo Egito observou corrupção em seu judiciário e no enriquecimento de alguns Faraós que exploravam a mão de obra de indivíduos com menos recursos financeiros. A prática corruptiva também era encontrada na China antiga, na Macedônia, em Chipre e em muitas outras regiões. Olhando através da história, a corrupção parece inevitável. Batalhas foram travadas pela disputa de poder. Há registro, nos livros de histórias, de que atos de corrupção facilitaram a ascensão de impérios e governantes, muito antes do marco zero de nossa contagem temporal. Desde a origem da humanidade, sociedades foram dizimadas pelos efeitos vorazes das artimanhas, com a finalidade de obtenção de vantagens ilegais e ilícitas.  Recentemente, foram vivenciados escândalos de corrupção na Malásia, na Indonésia e no Brasil, o que demonstra que nenhum território é ou está imune aos efeitos devastadores da corrupção. Ela (a corrupção), gradativamente, vem se tornando um grande problema na gestão governamental brasileira e nas políticas de ajuda externa. Por intermédio de procedimentos de "boa governança", entes públicos e privados, ao redor do planeta, estão criando ferramentas para conter a corrupção, de maneira prioritária. Estão sendo implementados programas anticorrupção específicos para ajudar os governos a resolver seus problemas internos de desvirtuamento dos procedimentos humanos. Além disso, várias agências bilaterais de desenvolvimento têm colocado esforços anticorrupção no topo de suas políticas e procedimentos. Verifica-se que muitos cidadãos reclamam e questionam a postura de políticos e de membros da alta gestão de nosso país; porém, quando têm a oportunidade, essas mesmas pessoas deixam de emitir notas fiscais; esquivam-se dos pagamentos de tributos; não declaram seu imposto de renda com fidedignidade; tentam subornar agentes públicos para evitar multas; falsificam carteirinha de estudante; adulteram atestados médicos; furam fila; acessam TV à cabo, sem realizar o contrato com a operadora (apropriação indevida de sinal); registram o ponto no trabalho de maneira irregular e/ou pelo colega, entre várias outras atitudes que, mesmo simbólicas ou pequenas, prejudicam, ao longo passo, toda a sociedade. Muitas são as formas de corrupção; entretanto, elas podem incluir o nepotismo, o clientelismo, o tráfico de influência, o suborno, a extorsão, o fisiologismo, o lobismo, a corrupção e o peculato. São muitas as ações cotidianas que demonstram a legitimação de nossa sociedade, no que tange a condutas fraudulentas e corruptivas. Tudo isso demonstra que o cidadão comum, a depender, não está tão longe da atitude condenável do político. Esses e outros comportamentos corroem e fragilizam desde a prestação dos serviços públicos, até o desenvolvimento social e econômico do país. Tudo isso compromete a vida das gerações atuais e futuras. Com o amadurecimento do mundo globalizado, nasceu a preocupação com a política íntegra e a ajuda internacional, com o objetivo de melhorar as condições de vida de todas as nações mundiais. Desse modo, vários países se uniram para um esforço conjunto que requer uma estreita cooperação com os governos em todo o globo. A mitigação da corrupção não é um ato de bondade das nações, mas sim, uma maneira de minimizar o risco oriundo das vias contaminadas pela corrupção, que gera insegurança até em transações comerciais. A corrupção e o desvio de conduta, durante milhares de anos, devastaram sociedades em todo o mundo. A luta contra o corrompimento de pessoas e organizações só poderá ser frutífera se abordada de vários pontos de vista, o que incentiva um alinhamento e uma agenda internacional de sustentabilidade e anticorrupção. Por isso, podemos dizer que a legislação e os normativos anticorrupção brasileiros sofreram transformações significativas, nas últimas décadas. Como dito, o tema já foi analisado pela psicologia, sociologia e as ciências políticas, pela história e pelo direito. Estudos apontam que o comportamento humano é independente e audaz, podendo ter causas, ao mesmo tempo, culturais, psicológicas, sociais e biológicas, as quais podem interagir para influenciá-lo e não são, necessariamente, disjuntivas. O periódico científico Frontiers in Behavioral Neuroscience, em 22 de dezembro de 2014, conforme site, contém uma matéria muito interessante sobre o estudo da neurociência e os padrões fisiológicos e comportamentais da corrupção. Como resultado da pesquisa, a revista registrou que a experiência mediu, por exemplo, a condutividade da pele para percepção da variação emocional geral, em uma certa amostra de pessoas. Observou os indivíduos em vários momentos, desde o oferecimento de um suborno ao recebimento de uma propina. O estudo neurocientífico observou as pessoas até no período de espera para se certificar se seriam descobertas pela trama corrupta na qual estavam envolvidas. Resumidamente, várias foram as simulações e ambientes em que o grupo foi submetido para o estudo apurado dos arquétipos e padrões fisiológicos e comportamentais, diante de situações favoráveis à atuação corrupta.  Tal pesquisa confirma que a raiz para o saneamento de ações corruptas pelo mundo está no enfático trabalho em prol da mudança de cultura e comportamento de cada ser humano. No dia 1º de agosto de 2023, a lei 12.846/2013, denominada de Lei Anticorrupção e/ou Lei da Empresa Limpa, completará 10 (dez) anos de existência no mundo jurídico brasileiro. Este diploma legal surgiu para estabelecer sanções judiciais e administrativas para pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira. A responsabilidade objetiva e as pesadas sanções pecuniárias, aliadas a outros incentivos, como a redução das penas para as empresas que adotarem programas de integridade, induzirão mudança comportamental significativa no médio e longo prazo. Superior Tribunal de Justiça. Ministro Ricardo Vilas Bôas Cueva. (Grifo nosso) (A implementação da Lei anticorrupção no Brasil. In: Cartilha do Encontro Brasil-Reino Unido: Gestão e Imagem da Justiça. São Paulo: 18 de nov. de 2015. Disponível aqui  Acessado em: 06/07/2021.) A estratégia anticorrupção que os cidadãos brasileiros anunciaram definiu a corrupção como algo maléfico e que precisa ser combatido em todas as instâncias. A população brasileira desejou que o Congresso Nacional oficializasse que, em nosso país, tem que existir a busca pela prevenção da fraude e da corrupção, incorporando medidas eficazes e legais para a preocupação com o desvio de conduta, diante do apoio ativo aos esforços internacionais para combater esse tipo de ilícito. Um dos dilemas para o efetivo combate aos atos de corrompimento é o desenvolvimento de uma estrutura para ajudar comunidades a atribuírem prioridades, dependendo da visão do que funciona e do que não funciona em países específicos.  A ausência de dispositivos baseados em incentivos para o comportamento adequado das pessoas, em âmbito pessoal e profissional, permite a atuação oportunista, distinguindo as sociedades altamente corruptas e sociedades, em grande parte, livres de corrupção, por meio dos preceitos de educação e pilares éticos. Muitos indivíduos praticam atos corruptivos pela oportunidade; pelos ganhos esperados; pelo pouco peso atribuído ao custo que a corrupção impõe aos outros; ou mesmo, pela índole inata de seu caráter. Se observarmos os inúmeros obstáculos de um sistema voltado para a corrupção, a humanidade pode entender que: Em um país com forte corrupção e má governança, as prioridades nos esforços anticorrupção devem ser construídas em um efetivo estado de direito para fortalecer as instituições de participação e de responsabilidade, além de limitar as intervenções não essenciais. Em um país com corrupção moderada e governança justa, as prioridades devem estar centradas em uma reforma econômica, em uma gestão e em uma avaliação orientada para resultados. Deve-se buscar a introdução de incentivos para a prestação competitiva de serviços públicos. Em um país com pouca corrupção e governança forte, as prioridades serão firmadas nas agências e nos programas anticorrupção explícitos, os quais trarão uma gestão financeira mais forte; maior conscientização pública e governamental; promessas de não suborno; além de esforços para assegurar a punibilidade. Muitos são os desafios; entre eles, há o impacto negativo da corrupção, que obstrui o crescimento econômico e o desenvolvimento. A Corrupção, explicitamente, corrói a confiança, a legitimidade e a transparência de instituições públicas e privadas. Ela é capaz de impedir a elaboração de leis justas e eficazes, bem como sua administração, aplicação e julgamento. Desta forma, enfatiza-se a importância do Estado de Direito como elemento essencial para abordar e prevenir a corrupção, inclusive, por meio do fortalecimento da cooperação entre os Estados, em matéria administrativa, cível e penal. Dentre os grandes obstáculos que um sistema de combate à corrupção pode ter que superar, pode-se destacar:: Complexas transformações políticas, sociais e econômicas de toda sociedade mundial. Efeito negativo sobre o funcionamento das instituições democráticas. Ameaça à governança e à estabilidade de instituições públicas e privadas que são jovens e muitas vezes ainda frágeis. Enfraquecimento do Estado, minando a credibilidade e confiança de pessoas e instituições. Descrédito e prejuízos à imagem de empresas, empreendedores e órgãos públicos. Quebra de valores, princípios e propósitos, debilitando os cidadãos de uma nação, etc. Não importa qual a classificação da corrupção. Não importa se grande, média ou pequena. Como visto acima, a atitude desvirtuante reduz recursos de um país, afeta políticas públicas em desfavor dos que mais precisam, destrói negócios, prejudica a economia, acaba com a credibilidade de pessoas jurídicas e físicas, interrompe o progresso e a produtividade e atrapalha todos os esforços em saúde, educação, moradia, alimentação, lazer, vestuário, higiene e transporte, atravancando, até, a previdência social de muitos países. Em apertada síntese, a Lei da Ficha Limpa (Lei Complementar nº 135/2010), a qual traz o impedindo à participação nas eleições de condenados por alguns crimes em instância colegiada; a Lei de Acesso à informação (lei 12.527/2011), a qual criou a transparência ativa e passiva para órgãos públicos; a Lei de Organizações Criminosas (lei 12.850/2013), a qual  regulamentou a nova versão para a colaboração premiada; a supramencionada Lei Anticorrupção (lei 12.846/2013), a qual, como dito, estabelece a possibilidade de responsabilização de pessoas jurídicas nos âmbitos civil e administrativo; a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (Lei nº 13.709/2018), a qual regula as atividades de tratamento de dados pessoais dos cidadãos brasileiros; entre outras, demonstram iniciativas de se combater o desvio de conduta, privilegiando a transparência, a integridade e a ética. São várias legislações promulgadas, ao longo dos últimos anos, que impactaram, diretamente, as ações contra a corrupção. Todavia, essa multiplicidade de normas nem sempre é sinônimo de eficácia. Contudo, a existência dessas e de outras regras permitiu investigações, processos e procedimentos para reduzir ou até mesmo cessar, por completo, algumas práticas delitivas habituais de corruptores inescrupulosos, em muitos países. Notou-se, contudo, que não bastam regras. É fundamental que a sociedade se empenhe e una esforços para a transformação da conduta de cada indivíduo. Devemos procurar incentivar o ser humano a alterar sua ação antiética, egoísta, eivada de interesse próprio. Carecemos de uma transição comportamental, de cultura e de conduta.   De maneira positiva, o mundo tem um novo olhar para o enfrentamento da corrupção! Estamos muito mais fortes e conscientes. A humanidade despertou-se de um sono profundo, buscando por melhoria continuada. Assim, novos desafios surgiram. As nações mundiais estão preocupadas em ter uma boa e cristalina política para interações entre governos. Os grandes líderes assimilaram que é necessária a implementação de Governança, Gestão de Riscos e Compliance, em todos os âmbitos corporativos e públicos. As pessoas jurídicas públicas e privadas estão mais alertas quanto aos treinamentos e capacitações de desenvolvimento pessoal. Compreendeu-se que não só o lado profissional precisa de aprimoramento, mas também o lado humano de todas as partes interessadas para que desenvolvam, rotineiramente, seu caráter, sua disposição, seu costume e seu hábito. O mundo compreendeu que precisa trabalhar junto, primando pelo esforço coletivo e o sucesso de todos. O combate à corrupção, portanto, deve ser acompanhado do fortalecimento do Estado de Direito, da boa governança e da construção de instituições fortes que, por sua vez, serão a base e o alicerce para o desenvolvimento sustentável de todo o mundo.  Atitudes corruptas não são meros pormenores ou detalhes. Muito pelo contrário, são desvios que causam impactos severos, inclusive, na moral social, concernindo na vida das pessoas.  É necessário ultrapassar os regulamentos, as sanções e as punições. Cada indivíduo de nosso mundo, cada brasileiro, é chamado, todos os dias, a respeitar e cumprir com seus deveres, o que nem sempre é fácil, especialmente, em tempos difíceis e diante de tantos dilemas a serem faceados. Assim, o desafio cotidiano e diário do combate à corrupção está na mudança positiva, na metamorfose assertiva de condutas, costumes, culturas e comportamentos de cada um de nós. Referências Bibliográficas ABBOTT, K. W., and D. Snidal. "Filling in the folk theorem: The role of gradualism and legalization in international cooperation to combat corruption." Paper presented at the American Political Science Association Meetings, Boston, Massachusetts, August 30, 2002. ANDREAS, P., and E. A. Nadelmann. Policing the globe: criminalization and crime control in international relations Oxford: Oxford University Press, 2006. BATISTA, Antenor. Corrupção: o 5º poder? Repensando o Brasil. São Paulo: Edipro, 2018. 15. ed., ver. ampl. 2018. COARACY, Vivaldo. O Rio de Janeiro no século dezessete. Rio de Janeiro: J. Olympio, 1965. CUEVA, Ricardo Vilas Bôas- Ministro do STJ. A implementação da Lei anticorrupção no Brasil. In: Cartilha do Encontro Brasil-Reino Unido: Gestão e Imagem da Justiça. São Paulo: 18 de nov. de 2015. Disponível aqui. Acessado em: 06 de julho de 2021. CUNHA, Rogério Sanches. SOUZA, Renee. Lei Anticorrupção Empresarial. Salvador: Ed: JusPodivm, 2020. 3. ed., Revista Atual. e Ampl. DIBIANCO, G., W. E. Pearson. "Anti-Corruption Due Diligence in Corporate Transactions: How Much is Enough?" Review of Securities & Commodities Regulation 41, no. 11 (2008). GUARAGNI, Fábio André. CAMBI, Eduardo. Coord. BERTONCINI, Mateus Eduardo S.N. Org. Lei Anticorrupção: Comentários à Lei 12.846/13. 1ª Ed. São Paulo: Almedina. 2014. HEINEN, Juliano. Comentários à lei anticorrupção- Lei nº 12.846/2013. Belo Horizonte: Fórum, 2015. HURRELL, A. "International Law and the Changing Constitution of International Society." In The role of law in international politics essays in international relations and international law, edited by . M. Byers, 327-47. Oxford: Oxford University Press, 2010. MOHALLEM, Michael; RAGAZZO, Carlos. Diagnóstico institucional: primeiros passos para um plano nacional anticorrupção. Rio de Janeiro: Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundação Getulio Vargas, 2017. Disponível aqui. Acesso em 01/07/2021. PIETSCHMANN, Horst. Corrupción en las Indias españolas - revisión de un debate en la historiografía sobre Hispanoamérica colonial. In: PIETSCHMANN, Horst, COMÍN, Francisco; PÉREZ, Joseph. Instituciones y corrupción en la historia. Valladolid: Universidad de Valladolid, 1998 ROBLEDO, Antonio Gómez. Fundadores del Derecho Internacional - Vitoria, Gentili, Suárez, Grocio. México: Universidad Autónoma de México, 1989. ROMEIRO, Adriana. Corrupção e poder no Brasil. Uma história, séculos XVI a XVIII. Belo Horizonte: Autêntica Editora, 2017. VIEIRA, Sermão da quinta dominga da quaresma. In: Obras Completas do Padre Antônio Vieira: Sermões, v. 2, t. IV. Wang, H., and J. N. Rosenau (2001). "Transparency international and corruption as an issue of global governance." Global Governance 7, no. 1 (2001).

No ano de 1994, John Elkington, um dos papas da sustentabilidade, cunhou um termo de muita importância para a caminhada dos negócios sustentáveis que foi o "Tripple bottom line" ou o tripé da sustentabilidade, que é composto por people (pessoas), profit (lucro) e planet (planeta), demonstrando assim o sucesso dos negócios sustentáveis como produto advindo da visão igualitária desses três pilares.  Dez anos depois, Khofi Annan, secretário geral da ONU, incitou uma discussão aos maiores CEOs de bancos no mundo, onde foi firmado o documento chamado "WHO CARES WINS" (Quem se importa vence) sob a provocação principal de trazer ao centro das negociações financeiras três temáticas que seriam a base para garantir a sustentabilidade dos investimentos: a temática ambiental (Environmental), a temática social (Social) e a governança (Governance), surgindo então nesse momento o termo como conhecemos hoje por ESG.  Podemos perceber que essa evolução dos conceitos relacionados à sustentabilidade dos negócios vem se desenvolvendo pouco a pouco desde os anos 90. Diante dos desafios que vem surgindo no mundo empresarial, são desenvolvidas ferramentas de suporte para que as empresas possam desempenhar um melhor resultado e assim consigam estar conectadas às agendas mais atualizadas do mercado, mantendo sua competitividade e atendendo às demandas dos clientes das mais novas gerações, que tendem a questionar com mais frequência a origem dos produtos e serviços que consomem, observando, especialmente, aspectos ambientais e sociais.  No ambiente público, não é diferente. A busca pelas melhores práticas ambientais, sociais e de governança tem sido pauta constante nas áreas técnicas de gestão e, com isso, a necessidade de engajar tanto o cliente, que é o povo, quanto os colaboradores, que são os servidores, tem sido um grande desafio diante de períodos turbulentos de questionamento relacionado à integridade, responsabilidade e continuidade da gestão.  Nesse processo, a agenda ESG surge como diferencial para padronizar e estruturar essas boas práticas de governança tão esperadas pelos stakeholders das instituições públicas. O estabelecimento de políticas, metodologias e programas de gestão de riscos, que são a base do ESG, auxiliam a governança pública a desenvolver uma estratégia sólida que apoiará o desenvolvimento de um plano de governo estruturado e protegido, na medida da possibilidade do surgimento de prováveis problemas relacionados a questões ambientais, sociais e de governança, que não só dependem de regulação, mas também de programas de gestão que surjam como direcionadores, evitando mudanças de trajetória baseadas em ideologias políticas ou decisões unilaterais.  As agendas ESG são programas transversais, que devem ser disseminados por todas as partes das instituições públicas, tanto por meio da gestão estratégica, como também através do desenvolvimento de cultura e maturidade de gestão tática para que os organismos do governo tenham um processo de evolução que possa trazer à tona as melhores práticas do setor e, ainda, para que quando possíveis problemas ocorram, já estejam pré-estabelecidas formas de contê-los. Por mais que seja pensado por muitos que o ESG é uma solução para os desafios da gestão atual, essas agendas devem ser vistas como mais uma ferramenta para suportar a boa gestão, auxiliando as instituições a tornarem-se competitivas, mitigando riscos de impacto negativo em sua imagem ou de obstáculos relacionados à governança.  A implementação das agendas ESG nas instituições públicas poderá se tornar um avanço na visão de como o nosso país administra os seus recursos e, ainda, como se preocupa com as questões socioambientais sem abrir mão da eficiência. Uma instituição que tem o ESG implementado como cultura potencializa oportunidades de negócio com o mundo todo, tendo ao seu alcance as melhores opções de recursos e investimentos advindos de fundos internacionais que têm como foco reduzir seus juros em detrimento dos menores riscos ESG.  O ESG pode não solucionar os problemas da gestão pública, mas é uma ferramenta transversal que pode suportar tanto a modernização das políticas públicas e suas parcerias, como também auxiliar no aculturamento da escuta ativa dos stakeholders, trazendo maior eficiência e efetividade para o estado.

O avanço acelerado das tecnologias de informação e comunicação (TIC) nas duas primeiras décadas do século XXI impõe novos desafios aos indivíduos e à vida em sociedade. O uso disseminado da internet e de dispositivos eletrônicos (computadores, laptops e telefones celulares) rompeu as barreiras de tempo e distância. As TIC, por sua vez, mudaram a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. O lado bom disso é que em curto período de tempo as novas tecnologias viabilizaram a existência de uma comunicação de alta performance a um custo muito baixo ou nulo. Trabalho e reuniões de forma remota, beneficiaram empresas de todo porte. O contato entre familiares e pessoas distantes tornou-se uma realidade facilmente acessível a todos. O lado ruim é que existem vulnerabilidades na vida digital que passamos todos a ter. Estamos expostos à invasão de nossos dados por hackers, assim como propensos a nos tornarmos alvos de outros crimes cibernéticos, sem contar o preocupante uso não autorizado dos nossos dados por empresas que os recolhem e os comercializam sem que saibamos o que está sendo coletado, compartilhado e vendido. É consabido que a transparência e a proteção de dados contribuem para o aprimoramento do Estado democrático de direito, porquanto respaldam a higidez da vida em sociedade e o respeito à privacidade do indivíduo. Ciente do impacto tecnológico sobre a realidade socioeconômica, o legislador brasileiro buscou fazer frente a essa externalidade, por meio de dois diplomas legais: a Lei de Acesso à Informação (LAI) e a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Por sua inovação jurídica, a chamada LGPD, lei 13.709/18, teve a entrada em vigor de parte de seus dispositivos feita de forma escalonada, ao longo de um período de vacatio legis, que terminou em 14 de agosto de 2021. À primeira vista, temos a impressão de que haveria um nítido embate entre o direito à privacidade e o direito à informação, de que trata a LAI, lei 12.527/11. Na realidade, são dois dispositivos que aprimoram o arcabouço jurídico brasileiro e fortalecem o Estado democrático de direito. Sua aplicação, no entanto, vem sendo objeto de dúvidas por parte de alguns gestores públicos, que por dever de ofício necessitam aplicá-los quando da prestação dos serviços públicos.   Com mais de uma década de existência, a Lei de Acesso à Informação possui uma jurisprudência consolidada, além do decreto 7.724/12, que passou a orientar sua aplicação. Em contrapartida, e talvez por ainda não dispor de um decreto que a regulamente, a LGPD ainda seria objeto de maior número de dúvidas quanto à aplicação, até mesmo entre servidores oriundos de órgãos incumbidos de seu enforcement, como no caso da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD). Além disso, parece existir uma percepção disseminada entre gestores e servidores de que os primeiros anos de aplicação da LGPD deveriam ser acompanhados com especial atenção, uma vez que o monitoramento constitui importante fonte de aprendizado empírico de uma norma dotada de potencial interface frente à LAI. De fato, se uma lei protege dados e a outra propugna sua exposição em nome de maior transparência, é de se imaginar que poderia haver aí uma contradição natural entre elas. Essa tem sido a base de questionamentos de alguns gestores públicos ciosos do bom desempenho de seu ofício e preocupados em não ferir ditames da LGPD ao terem de responder consultas embasadas na LAI. A bem dizer, o receio justifica-se, pois a entrada em vigor de um novo diploma legal, por si só, altera de imediata o cotidiano de parte da sociedade.  A aplicação de uma nova norma tem, assim, o condão de mudar ou criar novos paradigmas no âmbito social e laboral com base em fatos e atividades gerados a partir daí. A Constituição da República Federativa do Brasil lista em seu art. 5º os direitos e garantias fundamentais que constituem a essência do que a legislação complementar e demais normas infralegais devem observar, proteger e preservar. Com a entrada em vigor da LAI, reforçou-se de forma mais clara e objetiva o conceito de transparência no nosso ordenamento legal. Com a LAI, o legislador buscou avançar na implementação do disposto no inciso XXXIII do art. 5º da Constituição Federal, respaldando o princípio constitucional da publicidade dos atos administrativos encontrada no art. 37 da Carta Magna, artigo onde igualmente figuram os princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade e eficiência.   A LAI permite o acesso a dados de interesse público e necessários ao conhecimento e avaliação por parte da sociedade, contribuindo para uma maior harmonia entre cidadãos e instituições, que reflete na elevação do desempenho do serviço público como um todo. Sua incidência recai sobre toda a administração pública e demais instituições que compõem os três Poderes da República. Por outro lado, ao mesmo tempo que permite o acesso à informação, a LAI conta com dispositivos que protegem e resguardam dados pessoais relativos à intimidade, à vida privada, à honra e à imagem de pessoas retratadas no bojo das consultas, ao determinar, por exemplo, sigilo de cem anos para acesso a essas informações. A proteção aos dados pessoais, tanto no setor privado quanto no público, encontra igualmente respaldo na LGPD. A lei atende e serve como instrumento de operacionalização do inciso X do art. 5° da Constituição Federal de 1988. O referido inciso deixa claro o direito à inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas e apresenta como remédio jurídico contra a violação o direito de requerer indenização pelo dano material ou moral. Nesse sentido, o embate entre LGPD e LAI é, na verdade, um falso dilema. No entanto, o gestor público deve sim estar preparado para identificar o que deve ser informado e o que deve ser protegido, buscando ampliar seu entendimento sobre a matéria, a fim de discernir entre o que é informação e o que é dado pessoal. A bem dizer, não se observa contradição ou incompatibilidade entre essas duas leis, que vão ao encontro do fortalecimento do arcabouço jurídico brasileiro. Nesse sentido, o atendimento dos pedidos de informação deverá levar em conta as circunstâncias, os aspectos jurídicos envolvidos, sem perder de vista a preservação dos direitos do titular dos dados. O efeito prático no trabalho do gestor público é que ao reconhecer a complementaridade das duas leis, cessam os conflitos que ele eventualmente tenha, resultantes de uma percepção equivocada de contradição, por se tratar, como dito acima, de um falso dilema. Tal constatação, faz com que o gestor público possa cumprir sua função de responder às consultas recebidas, lançando mão de um conjunto de medidas e requisitos técnicos voltados à proteção de dados, destacando-se: ocultação, anonimização e a pseudonimização. Já foi aqui salientado que o novo paradigma tecnológico emergente dos avanços da computação foi fundamental para o surgimento das TIC e a consequente transformação das relações sociais e laborais que, entre múltiplos efeitos, contribuíram para a criação da LAI e da LGPD.  As duas leis integram o arcabouço jurídico-administrativo, sendo em ambos os casos, de aplicação obrigatória para todos os entes da administração pública em sentido lato, e, no caso da LGPD, também para a esfera privada. Mais que isso, ambas as leis são igualmente válidas para o atingimento de um melhor desempenho da gestão pública, refletido a partir das decisões e medidas que venham a ser adotadas pelos gestores públicos.    Tomemos, por exemplo, a Teoria da Gestão de Riscos. Esta considera que quando se tem um objetivo a ser alcançado, inevitavelmente haverá riscos (tecnicamente chamados de incertezas) de não consecução do objetivo. Nesse caso, impõe-se a necessidade de um plano estratégico que busque mitigar ou eliminar os riscos, tratando-se, dessa forma, de antever, mensurar e responder às intercorrências que possam afetar os resultados esperados. Alguns desses riscos são inerentes ao próprio objetivo perseguido. Debelá-los ou torná-los manejáveis é fundamental para que haja êxito na missão pretendida. Há casos em que os responsáveis por atender solicitações fundadas na LAI, por vezes invocam artigos da LGPD para denegação dos pedidos, sob a justificativa que poderiam estar ferindo o princípio de proteção de dados pessoais. Imaginam, assim, que estariam mitigando riscos. No entanto, o risco que certamente correm é o de uma sanção disciplinar ou administrativa, por estarem incorrendo no descumprimento da lei ao denegarem um pedido por ela respaldado, juridicamente cabível e válido. Por se tratar de uma realidade nova na qual o gestor público ainda não tem muitas das respostas que precisaria para atender aos pedidos que recebe e que tem como fundamento a LGPD e a LAI, cumpre investir no aprendizado e na capacitação deste. Para tanto, essas atividades poderiam ocorrer no formato de fóruns, congressos e workshops. Essas atividades deveriam ainda contar com o apoio de material informativo (cartilhas e manuais) e com canais digitais para circulação de perguntas e respostas, destinados a dirimir as dúvidas existentes. Atividades a exemplo dessas, juntamente com outras medidas, dariam ao gestor público o necessário apoio em seu processo de tomada de decisões e de adoção de providências para o atendimento das demandas recebidas do cidadão ou provenientes de organizações privadas ou públicas. Em se tratando da correta aplicação de duas leis que reforçam, em última análise, o sentido de cidadania, organizações públicas diretamente envolvidas com os temas tratados pela LAI e pela LGPD têm um importante papel a desempenhar. A Controladoria Geral da União (CGU), a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), mas também as ouvidorias e demais instituições que tenham em sua alçada os temas relacionados à transparência e à proteção de dados desempenham grande importância na estruturação de um debate que tenha por objetivo oferecer o aqui mencionado, e necessário, respaldo institucional ao gestor público. Tal respaldo asseguraria a fluidez do encaminhamento das consultas pelas vias administrativas normais, sem que o gestor tenha que temer sofrer processos administrativos ou ações judiciais, mormente quando um eventual equívoco que tenha cometido seja passível de correção e isento de motivação dolosa ou má-fé. Em situações assim, caberia realizar uma gestão de riscos também por parte das referidas organizações públicas, a fim de evitar que o agente prestador do serviço público venha a ter sua prestação laboral comprometida indevidamente, impactando negativamente o atendimento ao cidadão no que a lei lhe confere como direito a ser satisfeito. O alto desempenho que se espera de uma boa administração pública tem no agente que a executa um de seus principais vetores, juntamente com boas políticas públicas e a disponibilização dos meios e recursos para executá-las. O gestor público bem formado e amparado institucionalmente pode vir a ser a pedra angular de todo esse processo.

 Se lendo o título desse artigo, você já imaginou mais uma postagem que nega a importância do ESG, informo que você está errado. Essa só é mais uma forma de chamar a sua atenção para explicitar questões importantes que ainda não estão clarificadas ao público geral quanto a esse tema de tanta relevância. De tantas perguntas, sugestões e propostas que recebo para falar sobre o ESG, tenho percebido um foco muito grande em olhar para as características ambientais, sociais e de governança como primeiro passo de implantação e, esse fator, tenho que lhes dizer que é um grande erro. Para implementar as agendas ESG precisamos, antes de tudo, entender o que se faz necessário para desenvolver a cultura e maturidade do nosso sistema de gestão, seja na empresa, no ambiente público ou até mesmo em uma cadeia de fornecimento. Posso lhe dizer que se não houver, antes de tudo, uma estrutura de maturidade e cultura forte desenvolvida nos bastidores, sua agenda ESG pode ter milhares de ações, grandes aportes de investimento e, ainda assim, ruir em pouquíssimo tempo. Para estabelecer a melhor forma de implementar essas agendas, sugiro uma regrinha de ordem para que você possa estabelecer o passo a passo até chegar de fato ao andamento das agendas como devem ser. Vale lembrar, ainda, que o programa ESG para uma empresa é conectado diretamente à melhoria contínua, portanto, não acaba nunca. Veja abaixo uma breve ordem de implementação: Porque eu quero ser ESG: Esse deve ser o primeiro passo, realizando-se um brainstorming para se descobrir. Definido que sua instituição deseja ser ESG, é importante que você tenha em mente e pergunte a todos os envolvidos o real motivo de ser ESG. Se esse motivo não está conectado ao crescimento com propósito e, ainda, ao interesse de tornar essa agenda parte do dia a dia por um período indeterminado, você já chegou na última etapa, pois é melhor nem começar a implementar antes da criação de maturidade interna. Até onde quero ir com o ESG: Depois de estabelecido o motivo de ser ESG, precisamos estabelecer onde queremos chegar com essas agendas. Devemos especificar quais as frentes que desejamos implementar e ainda quem queremos ser daqui a 3, 5, 10 ou 15 anos. Essa é uma grande decisão visto que norteará tudo o que vai ser feito em sua agenda por muito tempo. Estrutura de gestão: Nessa etapa, deve-se iniciar a operação de conscientização da liderança e gestão da instituição. Nesse momento, todos devem se organizar e falar em favor da agenda. Fica muito difícil implementar um programa tão grande sem antes ter todos ao seu lado nessa empreitada. Caso não exista esse alinhamento, os subordinados a esses líderes seguirão a percepção deles que são sua referência e, com isso, também não estarão engajados com o programa. Riscos e oportunidades ESG: Após a estruturação da gestão, devem ser realizadas as análises de riscos e oportunidades em ESG. Veja que temos um árduo trabalho no pilar cultural que envolve sistemas de gestão, processos e pessoas antes do início do trabalho com os pilares técnicos ambientais, sociais e de governança. O levantamento de riscos e oportunidades deve ser um inventário robusto com o envolvimento do máximo número de pessoas da empresa, stakeholders e demais que possam auxiliar para que sejam elencadas o máximo de questões possíveis para o programa ESG. Regras e manuais: O trabalho de desenvolver o sistema de gestão interno deve ser muito cauteloso e perseverante. Implementar uma agenda ESG de forma básica olhando apenas para os pilares da sigla pode gerar frustração, principalmente para quem busca implementar o programa e de forma imediata já ver resultados na mídia. Nessa etapa, devem ser estabelecidas regras e padrões imutáveis, para que instituição tenha claramente estabelecido o que pode e o que não pode fazer em seu plano de gestão. Muitas empresas já contam com algumas dessas regras estabelecidas, mas não custa nada olhar para elas com uma visão mais abrangente. Alguns itens que devem ser parte dessa revisão: Código de ética e conduta Política contra discriminação Política contra suborno e corrupção Políticas de concorrência leal Políticas contra trabalho infantil e análogo a escravo Políticas de gestão da cadeia de fornecimento e vida útil do serviço e produto Políticas de compliance Políticas de igualdade de oportunidades e diversidade Políticas ambientais Esses e outros documentos e manuais devem ser verificados, analisados e reforçados para que a empresa possa fomentar o pilar do sistema de gestão e de processos para a base do programa ESG. Materialidade: A materialidade é a base para as ações visíveis do ESG. Ela deve ser estabelecida através do inventário de riscos e, a partir disso, devem ser estabelecidos os temas prioritários a serem trabalhados pela instituição pelo ponto de vista da própria empresa e, também, pelo ponto de vista das partes interessadas. Nesse momento, a sugestão é que não se ultrapassem de 6 a 7 temas materiais para se trabalhar em cada exercício (ano), para que o assunto possa ser aprofundado com maior qualidade. Objetivos, metas e ambições: Estabelecidos os temas materiais, devem ser definidos os objetivos, metas e ambições para que esses temas sejam atendidos da melhor forma. Com isso, ficam claras as prioridades definidas pela empresa e, ainda, quando ela deseja realizar cada atividade, visando otimizar sua agenda ESG de forma contínua. Transparência e publicação: Ao final de cada análise realizada nesse exercício, devem ser relatados às partes interessadas os resultados obtidos e as lições aprendidas, junto às ambições futuras. Essa operação é normalmente realizada através dos relatórios de sustentabilidade ou relatos integrados, que servem como ponte entre a empresa e aqueles que querem saber mais sobre o que ela está fazendo. No próximo ano, recomece: Feito todo esse processo de oito passos, deve ser recomeçado no próximo exercício todas as etapas. Desde a definição dos principais focos em ser ESG até a publicação. Dessa forma, a agenda ESG segue viva, ativa e passa por análises frequentes, gerando melhoria contínua. Se você imaginava que fazer ESG seria técnico, infelizmente esse artigo pode ser um balde de água fria. Fazer essa agenda funcionar requer muita perseverança, administração, governança e parceria. As dificuldades do ESG não são diferentes da implementação das culturas empresariais, pois as causas raiz são as mesmas. A grande vantagem é que fazer essa implementação já tem um desenho traçado por vários especialistas do passado, que com outros nomes desenharam essas agendas de implementação como, por exemplo, Peter Drucker, Taiichi Ohno, Frederick Taylor, Jules Fayol e tantos outros que conhecemos. Implementar o ESG não é diferente de qualquer outro programa de desempenho estrutural; a diferença é que essas agendas estão em voga no momento mais maduro da humanidade e, com isso, a percepção dos impactos entre empresas, nações, instituições e pessoas, também deve fazer parte da sua análise gerando maior impacto humano.

O cenário promissor para a modalidade de teletrabalho exige a implementação de controles específicos para a medição dos resultados e atenção especial aos princípios da Governança Corporativa, a serem aplicados às atividades desempenhadas fora do ambiente físico empresarial. O regime de teletrabalho1 não é propriamente um fenômeno novo, isso porque os avanços tecnológicos dos últimos anos e a popularização da internet têm proporcionado novas abordagens na forma de desempenho de muitas atividades empresariais que, por consequência, refletem-se nas atividades laborativas. Em um cenário em que o interesse pelo modelo tem aumentado significativamente, muitos países têm sido levados a regulamentar o tema em suas legislações trabalhistas. No Brasil, o teletrabalho passou a ser previsto expressamente a partir da Reforma Trabalhista de 2017, com a inserção dos artigos 75-A a 75-E na Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, e ampliado com a edição da Medida Provisória  1.108, de 2022, que trouxe regulamentação a essa modalidade e, inclusive, previu a possibilidade do trabalho híbrido (quando o empregado comparece alguns dias na empresa), sem descaracterizar o modelo de trabalho remoto, entre outras inovações. O modelo parece promissor, ao tempo em que pode proporcionar benefícios significativos às empresas com a redução de custos de estrutura e, aos empregados, além de diminuir despesas com transporte e alimentação fora de casa, possibilitar melhor qualidade de vida a partir da desnecessidade de deslocamentos (fuga do trânsito e/ou em transportes públicos) e melhoria do convívio familiar, entre outros. Intensificou-se no Brasil especialmente no ano de 2020, já que a situação trazida pela pandemia do novo coronavírus levou muitas empresas a repensarem comportamentos de gestão, propósitos e princípios do negócio nesse momento de crise e, sem sombra de dúvidas, reavaliarem o modo de suas relações de trabalho. Assim, empresas que ainda não eram adeptas ao teletrabalho, nesses tempos de iminentes riscos à saúde e perigo de contágio e de necessidade de adoção de estratégias de distanciamento social, sentiram-se obrigadas a aderir e adaptar rapidamente suas estruturas, passando a desenvolver as atividades de forma remota - em especial aquelas atividades passíveis de uso de meios tecnológicos para o alcance de suas finalidades. Pesquisas recentes conduzidas por instituições e consultorias de peso apontam que o home office, apesar de forçado pelo Covid-19 num primeiro momento, conta com significativo percentual de aprovação de executivos2 e que, de modo geral, os empregados têm se mostrado satisfeitos com o trabalho em casa3. Benefícios indiretos à comunidade também podem ser sentidos, tais como melhorias das condições de mobilidade urbana, redução de poluentes na atmosfera e dos índices de ruídos das grandes cidades, conforme aponta a Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades.4 Tais resultados demonstram tratar de um movimento positivo, não se vislumbrando, em muitos casos, a possibilidade de retorno ao status anterior. Por isso que a boa Governança Corporativa se mostra essencial nesse momento de construção e de implantação de um modelo mais amplo do teletrabalho. A criação de uma estrutura de gerenciamento e controle adequados ao cenário remoto, que tenha como base regras transparentes, equitativas, em conformidade com a legislação trabalhista e apoiado na responsabilidade social corporativa, pode garantir a manutenção das atividades de forma alinhada à política do negócio, às normas internas, ao contrato de trabalho e à legislação vigente. Inclusive, as premissas de boas práticas de governança corporativa podem ser utilizadas como parâmetro para o desempenho das atividades de forma mais efetiva e para a garantia da confiabilidade entre as partes atuantes (empregador, empregado e, inclusive, terceiros). É evidente que esse novo modelo de trabalho trouxe desafios às organizações, tanto no que diz respeito à adaptação dos meios telemáticos e tecnológicos - que vão desde os físicos (hardware/computadores), até as aplicações digitais e ferramentas corporativas necessárias para o bom desempenho das atividades (software/sistemas instalados) -, quanto em relação aos controles para a medição da efetividade do trabalho prestado à distância e seus resultados (custo x produtividade x satisfação/qualidade de vida do empregado) e atendimento às imposições legais pertinentes. Apesar de todos esses inúmeros desafios surgidos com a implementação maciça desse modelo nesses tempos de pandemia, abordar-se-á aqui especificamente sobre os princípios da Governança Corporativa aplicados à modalidade de teletrabalho. Em suma, sobre a necessidade de adoção de controles e emprego das boas práticas de governança corporativa a essas relações de trabalho. Tais controles dizem respeito às ferramentas de medição da produtividade, monitoramento da jornada de trabalho, acompanhamento constante da adequação individualizada do empregado a essa modalidade, bem como dos resultados da organização, a fim de que eventuais desvios ou inconformidades sejam corrigidos no decorrer do processo, por meio de intervenções estratégicas e pontuais dos gestores. As boas práticas de governança corporativa refletem princípios básicos e recomendações objetivas, que alinham interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. A decisão sobre o estabelecimento da governança corporativa5 cabe à alta gestão da empresa e, apesar de que as regras precisam ser pensadas de forma individualizada em cada organização, deve estar pautada pelos princípios da Transparência, da Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa, para que se venha a gerar um clima de confiança tanto no âmbito interno quanto nas relações com terceiros. A Transparência, como princípio da Governança Corporativa, "consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização" (IBGC, 2015, p. 20). Já o princípio da Equidade refere-se ao "tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas" (IBGC, 2015, p. 21). A Prestação de Contas (accountability), por sua vez, está ligada à questão de que os "agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro, conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis" (IBGC, 2015, p. 21) e, finalmente, o princípio da Responsabilidade Corporativa prevê que "os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos" (IBGC, 2015, p. 21). Na toada de aplicação desses princípios à modalidade de teletrabalho na organização, verifica-se que para atendimento da Transparência e Equidade, precisam ser estabelecidas as diretrizes de modo claro e expresso, especialmente levando a conhecimento dos envolvidos de que as políticas da empresa e os valores éticos6 norteadores do trabalho se mantêm em vigor e, obrigatoriamente, devem ser seguidos, apesar dos empregados passarem a desenvolver o trabalho em seu domicílio. Documentos que atestem a ciência e compromisso com o atendimento às normas são indispensáveis, inclusive, o aditamento ao contrato de trabalho com a previsibilidade dessa nova modalidade se faz necessário. Do mesmo modo as atribuições, os limites de alçada e responsabilidades de funções e atividades, ainda que executadas fora do ambiente físico da organização, devem ser expressamente definidos pela alta gestão, em atenção aos princípios anteriores e acrescido ao princípio de Prestação de Contas, que prescreve a necessidade dos atores prestarem contas de seus atos comissivos ou omissivos, atuarem com diligência e responsabilidade dentro de seus limites de competência e, por óbvio, assumirem as respectivas consequências por atos eventualmente inconformes. A Responsabilidade Social Corporativa aplicada ao modelo de teletrabalho, por sua vez, no nosso entender, é o princípio que merece atenção especial dos gestores nesse processo, vez que está atrelado ao zelo com a viabilidade econômico-financeira da empresa e ao acompanhamento do negócio como um todo, sendo que diversos capitais estão envolvidos com a implementação do teletrabalho, desde o financeiro, humano, social, ambiental, reputacional, entre outros. Ligada a esse princípio podemos citar a preocupação com o cumprimento das premissas legais trabalhistas pela empregadora e o respeito à saúde e qualidade de vida dos empregados, sendo evidente que a adoção de sólidas regras e normas internas disciplinadores nesse particular tanto evitam deliberados excessos de jornadas, que culminam em imediatas elevações de custos da folha de pagamento, quanto visam resguardar a empresa de ser acionada judicialmente em demandas que tenham por objeto a cobrança de horas extras e pedidos de indenização por danos morais e/ou existenciais7. As condições ambientais necessárias à execução das atividades laborais no ambiente domiciliar e as condições de saúde do empregado também merecem atenção por parte do empregador, pois estão diretamente ligadas à produtividade, que gera bons resultados ao negócio, e ao cumprimento da responsabilidade social da empresa. Tanto que estudos periódicos que avaliem os efeitos positivos e negativos no corpo funcional são bem-vindos, tendo em vista que nem todos os profissionais se adaptam bem à execução das atividades à distância e à ausência de convívio no ambiente de trabalho, podendo nesses casos a empresa eventualmente optar pelo modelo híbrido (combinação entre o trabalho presencial e o remoto, em dias alternados).8 Da mesma forma a utilização de indicadores de medição dos níveis de efetividade e dos resultados obtidos com o teletrabalho é necessária, com vistas ao acompanhamento e correções de rotas, caso sejam necessárias. Com a adoção dessas e outras medidas de boa governança, ainda que num primeiro momento a sua implantação tenha sido forçada pelas circunstâncias da pandemia da Covid-19, a modalidade de teletrabalho tem evidente potencial de trazer impactos positivos e duradouros dentro das organizações, propiciando a ampliação de ganhos tanto para a empresa quanto aos empregados. Referências Decreto-lei 5.452 de 1º de maio de 1943. Consolidação das Leis do trabalho, Brasília, DF, Out. 2017. BRASIL. Medida Provisória 1.108, de 25 de março de 2022. IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa - 5ª Edição. Ano 2015. Cartilha de Teletrabalho. SOBRATT - Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. __________ 1 Teletrabalho é a modalidade de trabalho desempenhado preponderantemente fora das dependências da empresa, sendo regido por um contrato escrito, mediante controle, supervisão e subordinação, utilizando-se de equipamentos e tecnologias de informação e de comunicação para a execução das atividades. Difere do trabalho externo na medida em que este, pela sua natureza, não tem como ser realizado nas dependências da empresa (ex. instalação de equipamentos em clientes, entre outros).  2 Pesquisa conduzida pela FIA e FEA/USP, entre maio e junho de 2020, conforme dados disponíveis aqui. 3 Conforme pesquisa da Consultoria Robert Half, realizada em junho de 2021, disponível aqui. 4 Cartilha de Teletrabalho. SOBRATT - Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. Disponível aqui.  5 Governança corporativa é definida como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. (IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa - 5ª Edição. Ano 2015).  6 Valores éticos englobam princípios de ética, dignidade humana e respeito às pessoas, integridade, impessoalidade, legalidade, profissionalismo e transparência.  7 O dano existencial, segundo jurisprudência do TST, pode ser caracterizado quando houver demonstração que a execução das atividades do empregado causou prejuízo ao convívio familiar e social.  8 É necessário considerar a cultura organizacional e outros fatores, tais como a faixa etária dos empregados, os respectivos perfis profissionais, a adaptabilidade com as ferramentas telemáticas, entre outros. 

O que a sociedade espera da atuação governamental? Por certo, se essa for a pergunta principal de uma pesquisa de opinião junto à população serão obtidas respostas bastante variáveis, a depender do respondente: diminuir a desigualdade social, garantir o exercício dos direitos constitucionais, cuidar do meio ambiente, solucionar falhas de mercado, melhorar a distribuição de renda, garantir a segurança física e patrimonial, saúde e educação, dentre outras temáticas. Observa-se, no entanto, que todas as respostas poderão ter por base um mesmo pano de fundo: as ações governamentais devem dar conta das demandas fundamentais populacionais, fazendo entregas eficazes (atingindo suas metas), efetivas (resolvendo de fato os problemas sociais) e eficientes (otimizando recursos). Com o intuito de reforçar o argumento, cabe trazer à baila o FIB - Felicidade Interna Bruta, que é um índice elaborado pela ONU que mensura a satisfação da população a partir de nove indicadores: educação, acesso à cultura, saúde do cidadão, gerenciamento equilibrado do tempo, bem-estar psicológico, vitalidade da comunidade, proteção ambiental, governança e padrão de vida. O FIB já foi implantado e é uma realidade em países como Butão, Reino Unido, Tailândia, Canadá e Austrália.1 O índice pode ser comparado ao PIB para trazer maior clareza acerca da prosperidade das nações, sem levar em conta fatores meramente financeiros. Inclusive, após a Rio+20, a ONU discutiu a criação de um novo índice que tenha uma proposta semelhante e menos restritiva que o FIB - para mensurar e realizar ações estratégicas que promovam a qualidade e satisfação de vida, o bem-estar e a relação da sociedade com o meio ambiente.2 O quadro a seguir sintetiza os principais indicadores do FIB, veja:  Segundo o prêmio Nobel de Economia Joseph Stiglitz, "o PIB não é uma boa métrica porque não mede índices de bem-estar3". Reforçando o pensamento, Nassir Abdulaziz Al-Nasser, presidente da assembleia geral, sustenta que é fundamental criar uma nova e criativa visão que guie para a sustentabilidade do nosso futuro: "precisamos de algo que traga uma abordagem mais inclusiva, equitativa e balanceada para promover a sustentabilidade, a erradicação da pobreza e a melhora do bem-estar e felicidade."4 É nesse sentido que a governança pública, olhando para a humanização, caminha. Busca a construção de estruturas organizacionais pautadas na lógica do cuidado, da colaboração e integração, da saúde mental, do bem-estar social, da diminuição das desigualdades, do desenvolvimento das lideranças, da transformação cultural, da transformação digital e inovação, do florescimento das pessoas (conceito criado pelo professor Martin Seligman), do planejamento estratégico realizado no âmbito dos CdG  - Centros de Governo e da efetiva prestação de contas à sociedade via reporte anual atrelado aos fatores ESG e ODS, considerando os indicadores do FIB. Isso já ocorre em organizações privadas e também no terceiro setor.5 Nesse sentido, devem os líderes abandonar a cultura do comando e controle e buscar o desenvolvimento contínuo para guiar-se às práticas de liderança e cultura humanizada, como preconiza o atual código de boas práticas em governança pública. Esses esforços envolvem o autoconhecimento e o reforço da IE - Inteligência Emocional do líder. Dessa forma, poderá promover a felicidade em sua força de trabalho e gerar ótimos resultados a partir do aumento de engajamento e da produtividade, sem esgarçar a saúde mental e emocional das pessoas.6 São desafios que as organizações públicas enfrentam em seu dia a dia operacional, na implementação de suas políticas públicas. Para observar tais critérios de governança pública humanizada em suas ações, torna-se fundamental a transformação cultural do serviço público que, segundo Richard Barrett, inicia-se pela transformação pessoal dos líderes das organizações. Assim, o desenvolvimento desses líderes merece um espaço com práticas que tragam resultados mensuráveis ao longo do tempo, que olhem não apenas para as entregas, mas para o bem-estar de seus colaboradores e para a necessidade de desenvolvimento de soft e hard skills de suas equipes, especialmente em capacidades para equidade, transparência e inovação. Essa última capacidade, inovação, torna-se cada vez mais salutar na administração governamental. O que se observa são nichos de desenvolvimento de soluções (nem sempre tecnológicas) para aperfeiçoar a execução de determinados processos públicos que geram resultados positivos apenas para aquela política pública em que foi aplicada. Resta, muitas vezes, disseminação do conhecimento produzido para permitir que outras organizações, inclusive em outras esferas ou poderes, possam usufruir da inovação criada e, assim, aprimorar suas capacidades e resultados produzidos. Para inovar, o benchmarking é essencial, ou seja, a busca de melhores práticas em outras entidades para inseri-las no ambiente da própria organização, seja traduzindo aquela prática para a realidade institucional ou transplantando um elemento em outro campo. A título de exemplo, criar um jogo para disseminar conhecimento sobre a política pública de meio ambiente (traduzindo práticas de gamificação) ou a universidade dos correios (e, quem sabe, a criação em outras agendas governamentais específicas, como recursos hídricos), transplantando a ideia de universidade da educação.  Como um auxílio a esse processo de benchmarking para inovação na administração pública, têm-se o Código de Boas Práticas em Governança Pública (https://www.rgb.org.br/cartilhas-e-codigos), construído a partir de pesquisa realizada por especialistas ao longo da pandemia do Covid-19, considerando premissas da governança humanizada. O documento reúne 135 práticas alicerçadas em aportes teóricos e práticos, com vistas a oferecer soluções tangíveis às organizações governamentais em todos os seus entes federativos. Essas práticas norteiam os gestores públicos para que possam construir conjuntamente com suas equipes uma sólida estruturada de governança, pautada em valores de cuidado com o ser humano, colaboração e integração, cultura e liderança conscientes e humanizadas, transformação digital, dentre outras temáticas relevantes, tudo isso aplicado às ações voltadas aos 17 objetivos de desenvolvimento sustentável e ao capitalismo de stakeholders7. O código de boas práticas é um documento pode servir como bússola capaz de nortear a administração pública brasileira e, ao mesmo tempo, interagir com toda a sociedade com vistas a garantir sua participação no processo de coleta de novas práticas de forma perene e sustentável. A aplicação de práticas efetivas pela administração pública, de modo a trazer evoluções em sua governança, melhora o engajamento e motivação dos servidores e colaboradores, recupera sua razão de existir no âmbito da entidade, que nada mais é do que servir às pessoas, ao cidadão. Assim, é necessário redesenhar a cultura organizacional (propósito, visão, missão e valores) e promover mudanças no mecanismo de liderança. Ao invés de uma liderança tóxica, que opera no arcaico e disfuncional modelo de comando e controle, o momento é oportuno para desenvolver a liderança consciente e humanizada, baseada em propósito maior e valores mais elevados. Os efeitos podem ser percebidos nos resultados financeiros da organização, seja por meio da redução de custos ou pelo aumento da produtividade sem que custe a saúde mental dos servidores, visto que essa conta não fecha no médio e longo prazo. Trabalhadores felizes prosperam, são mais engajados e menos propensos a erros, isso provoca um efeito virtuoso em todo ecossistema mercadológico e social. Essas questões devem ser enfrentadas para a implementação de uma governança efetiva e qualificação contínua dos processos públicos por meio da governança humanizada. Ainda, ressalta-se que romper o círculo vicioso da produtividade a qualquer custo exigirá ação coletiva. Os estudos mostram que a governança estruturada de forma humanizada pode elevar o bem-estar social e a prosperidade de forma sustentável. Felicidade é fonte de riqueza individual e coletiva! _____ 1 Dispnível aqui. 2 Disponível aqui e aqui. 3 Disponível aqui. 4 Disponível aqui. 5 Disponível aqui. 6 Disponível aqui. 7 Disponível aqui. Referências 1 BARRETT, Richard. A organizac¸a~o dirigida por valores. Sa~o Paulo: Campus, 2014. 2 BECK, D. & COWAN, C. Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change - Exploring the New Science of Memetics. Cambridge/Mass: Blackwell Business, 1996. 3 EDMONSON, A. C. A Organizac¸a~o sem Medo: criando seguranc¸a psicolo'gica no local de trabalho para aprendizado, inovac¸a~o e crescimento. Trad. Thais Cots. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020. 4 LALOUX, F. Reinventando as Organizac¸o~es: um guia para criar organizac¸o~es inspiradas no pro'ximo esta'gio da conscie^ncia humana. Trad. Isabella Bertelli. Curitiba: Voo, 2017. 5 REDE GOVERNANÇA BRASIL - Código de boas práticas em governança pública / Rede Governança Brasil. Salvador; BA Brasília, DF : Editora Mente Aberta; Rede Governança Brasil, 17 de dezembro de 2021.  6 SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership / Edgar H. Schein. - 3 rd ed. p. cm. - (The Jossey-Bass business & management series).  7 SELIGMAN, M. Felicidade Aute^ntica: use a psicologia positiva para alcanc¸ar todo o seu potencial. Trad. Neuza Capelo. 2. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2019. 8 SELIGMAN, M. Florescer: uma nova compreensa~o da felicidade e do bem-estar. Trad. Cristina Paixa~o Lopes. Rio de Janeiro: Objetiva, 2019. 9 SCHARMER, O. C. Teoria U: como liderar pela percepc¸a~o e realizac¸a~o do futuro emergente. Trad. Edson Furmankiewicz. Revisa~o te'cnica: Jaime Saponara. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. 10 WILBER, K.; PATTEN, T.; LEONARD, A. & MORELLI, M. Prática da vida integral - um guia do século XXI para saúde física, equilíbrio emocional, clareza mental e despertar espiritual. São Paulo: Cultrix, 2011.

Em boa parte do mundo há esforços significativos para aperfeiçoar a governança das organizações no setor público e privado, de modo a aumentar a capacidade de entrega de resultados para seus clientes, reduzir os custos de funcionamento e melhorar o gerenciamento dos seus riscos. A governança é a aplicação de práticas de liderança, de estratégia e de controle, que permitem aumentar e preservar valor para os acionistas ou destinatários das políticas públicas a depender do propósito da organização. A estrutura de governança estabelece os modos de interação entre os proprietários, partes interessadas e gestores, visando garantir o respeito dos desses últimos àqueles. Todo esse processo somente trará sustentabilidade de longo prazo se alinhar desempenho conjugado com integridade, ética e respeito às normas vigentes. Um programa de compliance/integridade é a estrutura que consiste no conjunto de ferramentas e coordena as ações de promoção da conduta ética para assegurar a conformidade dos agentes aos princípios éticos, os procedimentos administrativos e as normas legais aplicáveis à organização. É um processo contínuo que envolve a identificação das exigências éticas, administrativas, legais, bem como a análise e mitigação dos riscos de não conformidade e a adoção das medidas preventivas e corretivas necessárias. A realização de um programa robusto de compliance requer a incorporação, internalização e disseminação da cultura da integridade. A integridade é a fundação que assegura que o caminho trilhado pela governança siga por meio de condutas ilesas, honradas, honestas, probas, servindo como guia de senso de justiça, equidade, construção de credibilidade e fortalecimento da imagem. A governança com integridade é uma bússola calibrada para direcionar a atuação e monitorar o desempenho de gestores, livre de conflitos de interesses e com transparência ativa voltada para o interesse real das partes interessadas. Não deve haver burocracia, controles desnecessários ou adoção de práticas sem foco em resultados ou justificativa da razão de ser da organização. A integridade é a liga para garantir que haja compromisso real da gestão com agregação de valor e foco em resultados com respeito aos princípios, valores e dimensões ambientais, sociais e da própria governança. Toda e qualquer organização deve existir somente para cumprir sua missão de acordo com as necessidades identificadas e mapeadas em sua cadeia de valor. A governança deve garantir que a organização não se distancie dessa realidade e a integridade deve promover o melhor uso dos recursos, assegurando que o desenho e funcionamento das organizações sejam leves, baratos, céleres e não estruturas pesadas, caras e lentas para atender interesses diversos que não se coadunam com os objetivos a que se propõem, nem com os resultados que delas se esperam. A integridade é um elemento fundamental e que vai diferenciar uma organização com aparente boa governança, mas que trabalha para interesses capturados com ganhos diretos ou indiretos para finalidades distintas daquelas definidas na missão da organização. Uma governança com integridade é mais do que não se envolver em fraude ou corrupção, mas é assegurar o compromisso de tomar decisões com foco no propósito. A manutenção de boa governança é um dos grandes desafios de qualquer organização atual e deve estar ancorada na integridade das suas lideranças, qualidade do processo decisório, aprimoramento da gestão de riscos e internalização da cultura de transparência, prestação de contas e responsabilização. A ordem do dia requer simplificar processos, inovar, reduzir custos e preparar-se para uma era de orientar seus valores para dimensões sociais e ambientais além de resultados de curto prazo. A governança direciona a gestão para colocar em prática a estratégia, mas é a integridade que vai assegurar que o valor gerado trata adequadamente as incertezas e promove o comportamento íntegro, justo e ético. Clique aqui e confira a íntegra da coluna.

Introdução Escrevemos esse artigo com um sentimento de esperança, e, porque não dizer, expectativa. Expectativa de responder à sociedade sua principal pergunta: quem é que pensa Segurança Pública de forma integrada, unificada em inteligência e programas que garantam a Continuidade das Políticas de Segurança Pública? Estamos diante de uma oportunidade incrível em meio às grandes conquistas de todos os níveis de Segurança Pública no combate ao terrorismo, tráfico de drogas, corrupção e tantos outros crimes. Mas também em meio às crises constantes em Segurança Pública pelo País que frequentemente aparecem em algum estado. Não que tais crises não recebam resposta rápida e de soluções, por forças tarefas e um corpo de segurança e defesa civil efetivo e rápido em todos os casos. Porém, as emergências existem e podem ser evitadas. Estamos falando de um momento de oportunidade em meio à crise institucional de alinhamento de valores e efetiva aplicação de regras penais a criminosos de qualquer ordem, desdobrando e concluindo um ciclo completo de justiça por todos os agentes, iniciado pelas Forças de Segurança. Esse artigo tem a finalidade de expor e conceituar a urgente necessidade de Políticas Estratégicas integradas em Segurança Pública e a implantação de Políticas de Gestão de continuidade que garantam a resiliência do ativo de Segurança Pública, como valor Constitucional, permanente e de Estado, e não de Governos. A Constituição de 1824 já previa a Inteligência de longo prazo como Soluções de Continuidade pela Inteligência da ordem, do progresso e do isolamento e controle de Emergências situacionais. Com o passar dos anos, terminologias modernas surgem com a criação do conceito de ambientes V.U.C.A. (voláteis, incertos, complexos e ambíguos), trazido pelo exército norte-americano (Army War College, 1991). Certamente, nossa inteligência integrada, com visão de longo prazo, já alertou sobre esse ambiente na época do Império. Resiliência e Continuidade É fundamental analisar a Revolução ou Transformação Silenciosa que vivemos: da inteligência permanente da Gestão da Continuidade e da Resiliência nos mais diversos escopos da Administração Pública, em especial a Segurança Pública, tema deste artigo. O Brasil decidiu inserir-se no "novo compromisso ou novo contrato global da relação público-privado", sendo signatário de acordos internacionais regidos pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), passando então a introduzir novos compromissos em nosso ordenamento jurídico, influenciando temáticas relativas à governança, como o Decreto Federal nº 9203/2017. O valor da Segurança Pública é também ressignificado nesse processo, com propostas que a fortalecem como bem público e garantem sua Continuidade. Nesse contexto, verifica-se que a nova revolução silenciosa da governança não limita-se apenas ao mundo jurídico, pois incluem também a adoção de princípios e técnicas inovadoras de Administração Pública a fim de produzir bons resultados. Eis o que chamamos de ciência social aplicada. É, portanto, uma nova forma de administrar, considerando nosso arcabouço legal e propondo uma visão permanente de gerenciamento. No Brasil, a preocupação com a Continuidade foi primeiramente levantada por Benjamin Constant, quando de seus aconselhamentos liberais em nossa Constituição de 1824. (Arquivo Nacional - memória da Administração Pública Brasileira). Sua preocupação era institucional e voltada à caracterização de um poder que fosse institucionalizado e com a função de equilibrar e pensar em Soluções de Continuidade (LYNCH, 2010, p. 96). Na época sua sugestão era de que existisse uma estrutura de poder, de inteligência Brasileira, que pensasse em soluções de Continuidade, livre dos acirramentos sociais, do radicalismo dos ânimos políticos e de conflitos radicais de rupturas institucionais. Nesse aspecto, deixando de lado questões relativas às estruturas de poder e tensões políticas, é crucial demonstrar que existe valor permanente na Gestão de Continuidade, pela sua utilidade, previsibilidade constitucional e anseio da sociedade brasileira. Trata-se de uma área técnica, cujo objetivo principal é consolidar a visão de longo prazo no setor público. Percebe-se que o instrumento da Gestão de Continuidade foi então uma intenção não institucionalizada em Constituições posteriores e, por consequência, não foi pensado como solução de Gestão, ou de Administração Pública. Cada órgão, seja do Legislativo, Executivo ou Judiciário, passou a desenvolver políticas de Segurança Pública, submetidas aos seus próprios conceitos, levando à fragmentação dos valores e objetivos centrais da Segurança Pública ao longo dos anos e Governos. Entretanto, a preocupação com a Continuidade corporativa ou institucional de países foi oficializada no Livro Branco da Comunidade Europeia (2017).  A esse movimento foram desencadeadas inúmeras iniciativas do Bloco, bem como de práticas sistematizadas que veremos a seguir. Debater Continuidade e a forma com que ela será gerenciada, em um ambiente de Governança, é onde mora o desafio principal desse artigo - demonstrar Resiliência no ambiente Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo - V.U.CA. No atual momento, estamos vivenciando o desdobramento da modernização do Estado e de tais acordos, estado a Estado, e em todas suas autarquias públicas com efeitos poderosíssimos na esfera privada. Estamos nos referindo às novas políticas de Governança Pública, definição de valores públicos e Gestão de Riscos no escopo público, que produzirão seus efeitos transformadores radicais no futuro. A Gestão da Continuidade é uma evolução natural da maturidade da cultura de riscos, devendo ser utilizada como uma de suas etapas, conforme a avaliação da eficácia das políticas de Gestão de Riscos. A Gestão de Continuidade tem como um dos seus objetivos amadurecer o nosso grau de resiliência frente ao futuro, o que, em última instância, eleva os padrões de planejamento e controle. A Gestão de Continuidade utiliza-se do conceito de Resiliência, universalmente conhecido em diversas áreas de conhecimento, como a Física, que a define como a capacidade de dado material resistir a cargas externas e manter ou recuperar suas propriedades originais, mesmo após suportar a carga que provou sua deformação. Então estamos falando de sua resistência em não se romper, e, mais do que isso, manter suas condições normais de propriedades originais. Já a etimologia da palavra Resiliência, vem do Latim, Resilio, Risilire. Resilio seria derivada de Re (indica retrocesso) e Salio (saltar, pular), significa então saltar... voltar saltando. O novo dicionário Aurélio de Língua Portuguesa, por exemplo, traz o significado de Resiliência, do Inglês Resilience, como sendo a propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora de uma deformação elástica. E também resistente a um choque. Posteriormente, o conceito ganhou sinônimos para múltiplas aplicações, seja no campo sociológico, psicossocial, psicológico e tantas outras áreas de conhecimento, como sendo a capacidade de uma sociedade ou pessoa em absorver pressões, estresses, e construir processos de recuperação, regeneração e adaptação. Entende-se por característica positiva de pessoas flexíveis, adaptáveis, moldáveis a diversas circunstâncias adversas. E, ainda assim, manter-se operando, atuando e existindo. A Gestão de Continuidade utiliza-se de Estratégias de Continuidade e Objetivos de Continuidade. Que estes sejam estabelecidos, dentro de contextos inicialmente estudados, mesmo que impregnados de riscos (alguns já materializados e outros não). Mesmo que em cenários de impactos e outros não. Mesmo que em situações paralisadas e outras não. A Gestão de Continuidade tem como um de seus fundamentos a não interrupção de algo, a correta administração dos riscos e o retorno de seus objetivos iniciais de Continuidade originais. Desse modo, garante que as operações permaneçam em níveis considerados ideais ou inicialmente planejados. É necessário também que objetivos de Continuidade sejam estabelecidos dentro dos contextos inicialmente estudados de riscos (alguns materializados e outros não). Agrupando conceitos e objetivos, concluímos por uma forma de gerenciar que tenha como foco principal pensar em soluções de continuidade, estabelecer objetivos de continuidade, planejar controles operacionais de continuidade, e todas as medidas de gestão para manter os riscos nos níveis considerados normais, aceitáveis, de propriedade original ou ideal. Estamos falando de uma forma de administrar, da garantia do controle, da conformidade, da gestão dos riscos. É estar preparado para assumir novos patamares de competências. É, portanto, evolução natural da Ciência da Administração, de planejar e garantir um futuro prometido. A Gestão de Continuidade é uma nova prática de gestão de fato, e conceitualmente, uma evolução teórica de observação de múltiplos fenômenos e seus efeitos prometidos, executados e implantados no presente. O ponto principal desse ensaio é que todos desejamos manter e garantir a continuidade de algo que esteja dando certo. E, mesmo que encontremos adversidades ou circunstâncias contrárias, consigamos trazer a uma condição passada considerada normal ou ideal. Os conceitos e práticas da Gestão de Continuidade são fundamentais para a Segurança Pública Nacional, permitindo condições de recuperação e de fortalecimento em meio às crises, garantindo assim a estabilidade e a viabilidade econômica e social brasileira. Conclusão É urgente a necessidade de superação da fase de conformidade com leis e regulamentos e, assim, demonstrar a capacidade de atender aos princípios assumidos e internalizados em andamento em diversos programas e iniciativas de Segurança Pública. Isso significa que os gestores devem ter consciência sobre Gestão de Continuidade e Resiliência como ferramenta da Governança em Segurança Pública e Defesa Civil, o que facilita o êxito de reformas, medidas, ações, projetos e inovações em diversas esferas do setor público. A Gestão de Continuidade em Segurança Pública possui seis escopos de aplicação: (1) - Gestão da Continuidade de prevenção de conflitos e resposta a impactos em torno de Valores entregues a sociedade que norteiam os diversos órgãos que participam do processo de Segurança Pública e Defesa Civil. Há necessidade da uniformização dos Valores, sem conflitos de conceitos entre todos os agentes públicos envolvidos com a segurança pública (preventivo, investigativo, repressivo, agentes e órgãos penitenciários e órgãos do judiciário); (2) - A Gestão dos cenários e contextos sociais, econômicos, políticos, institucionais: É o gerenciamento em fases conhecidas, da contenção das crises, da pronta recuperação planejada e da deterioração do ambiente de ciclo completo de todos os agentes que fazem e aplicam a Segurança Pública e Defesa Civil, com a finalidade de prevenir os riscos e controlar os seus possíveis impactos nas Estratégias de Continuidade em Políticas de Segurança Pública e Defesa Civil. Será o ato de gerenciar, monitorando a degradação do ambiente socioeconômico, político e institucional Brasileiro; (3) - A Institucionalização de Estratégias de Continuidade em Segurança Pública: Promover a definição de Estratégias de Continuidade de longo prazo, visando observar o país em seu tamanho integral e os diversos agentes de Segurança, pelo País, em Núcleos de Inovações integradas em gestão da Segurança Pública e Defesa Civil. (4) - Gestão da Integração total das inteligências pelo País: Uniformização dos investimentos, práticas de Gestão de continuidade entre os órgãos de Segurança e Defesa Civil e um plano integrado estratégico para delineamento das ações pelo País, tornando-as uniformes, previsíveis e coordenadas; (5) - A Gestão do Planejamento Estratégico e de Planos de comando Unificados: Etapas institucionais previstas em legislação: a) Institucionalizado de maneira a prevenir sua paralisação entre governos e que seja um instrumento efetivo seguido por força de lei que norteie valores institucionais de gerenciamento principais estratégicos que sejam únicos e uniformes, sem a possibilidade de distorções e conflitos; b) A institucionalização de planos táticos e operacionais a serem desdobrados, com metas integradas interestaduais em temas como infraestrutura de informação, informações de inteligência, capacidade operacional, padrão de qualidade, índices de eficiência e eficácia, integração entre agentes de segurança e defesa civil, participação da sociedade e tantas outras abordagens emergentes, obedecendo a políticas e diretrizes dos Planos Operacionais de Segurança Pública e Defesa Civil; c) A gestão integrada de planos de recuperação e retomadas frente às paralisações e emergências, com foco no retorno a níveis considerados normais de operações; d) Efetiva representatividade constitucional de Planejamento Estratégico e representatividade autônoma de condução e prestação de contas a população; (6) - A Gestão do ambiente das Inovações em Segurança Pública, que merece um processo permanente e integrado de Gestão das Inovações em âmbito nacional, buscando uniformizar as práticas em segurança e torná-las modernas, de modo que nenhum Estado da Federação possua deficiências na prevenção e combate ao crime. Referências 1 - ALVES, Cleber Francisco. A influência do pensamento liberal de Benjamin Constant na formação do Estado Imperial Brasileiro. Senado Federal, 2008.   2- BEER, F. P., & Johnston, E. R., Jr. (1989). Resistência dos materiais (P. P. Castilho, Trad.). São Paulo: McGraw-Hill. (Original publicado em 1981). 3- Livro Branco, Comunidade Europeia - 2017.   4- LYNCH, Christian Edward Cyril. O poder moderador na Constituição de 1824 e no ante projeto de Borges de Medeiros de 1933 - Um estudo de Direito Comparado. Senado Federal - Revista de informação legislativa, v. 47, n. 188, p. 93-111, out./dez. 2010.  5- The Army War College Experience, Herbert F. Barber. 6- CARNEIRO, Claudio - Compliance o Estado da Arte - Cap. 3 - pag 171 - Co autor Britto, José Geraldo Falcão - Gestão de Continuidade: o que vem depois do Risco - uma nova disciplina. Curitiba - PR , Instituto Memória ). 7- Família de normas Internacionais ISO 22300 - fonte: ISO - ISO 22316:2017 - Segurança e resiliência - Resiliência organizacional - Princípios e atributos. 8- BRITTO, José Geraldo Falcão - Novas edições acadêmicas - Gerenciamento de riscos e continuidade de operações , 2015.      9- BRITTO, José Geraldo Falcão - Liderança da Alta Gestão em tempos de crises - ed. Literare books - 2020. 10- Membro de Núcleo de Excelência em governança Corporativa - CRA-SP.  

O ambiente de administração pública que pretenda ser íntegro, transparente e responsável precisa, necessariamente, de diretrizes, planejamento, liderança e monitoramento, para alcançar resultados favoráveis e positivos para o cidadão.  (Elise Brites) De acordo com a evolução da humanidade foi criada uma estrutura de gestão voltada para as nações da Terra. Cada país, a sua forma, adotou uma estrutura de gestão dentro de suas condições e convicções. Foram confeccionados alicerces com o intuito de inter-relacionar as atividades gerenciais, permitido a cada pátria alcance de seus objetivos individuais e coletivos. A administração de um município, de um estado, de um país, depende, imperiosamente, do planejamento, da liderança e do monitoramento. O planejamento tornou-se quesito fundamental para a Administração Pública e Privada desde os primórdios. A exemplo, Henry Fayol, em seus ensinamentos sobre gestão, já incluía o planejamento como parte indeclinável do processo administrativo, o qual se constituía das fases de planejamento, comando, coordenação e controle. A abordagem rígida da "teoria da máquina" estabelecida, também, por Taylor e Weber, foi atualizada para os novos tempos e para as novas perspectivas de nosso mundo globalizado. Nações e suas estruturas empreendedoras necessitaram mudar seu ponto de vista para uma melhor adequação às novas tecnologias da informação e comunicação e aos ambientes externos cada vez mais complexos e imprevisíveis. Mesmo incorporando alguns conceitos estratégicos advindos da área militar os procedimentos sistemáticos de países que desejam progredir têm contado com o suporte da estrutura de Governança, Gestão de Riscos e Compliance. Cada sociedade, diante de sua soberania, alicerça seu direcionamento governamental e político em panoramas legais, econômicos, sociais, culturais e tecnológicos da sociedade. O sistema de gestão, quando idealizado de maneira sistêmica e integral, pode afetar diversos aspectos de uma sociedade apenas com a assinatura de um documento, apenas com a transferência de produtos ou serviços, apenas com um sinalizar de apoio a alguma nação ou ente. Muitos historiadores creem que a origem da Governança está relacionada ao início da pré-história, ou mesmo com os primórdios da interação humana e da comunicação. Mesmo com a tradicional autossuficiência, a troca e a dependência se tornaram facilidades para a realização das tarefas das populações da época antiga. Relatos históricos tornam possível notar a sólida investigação sobre as mais remotas origens da sociedade grega e romana, que estão centradas na religião e no culto por meio da descrição de normas que regiam os agrupamentos de pessoas, a propriedade, a sucessão e demais fatos jurídicos.  Isoladamente cada família da época antiga sentiu a imposição do início de um processo de mudança da estrutura social. Essa mudança ocorreu com a antiga moral transformando a própria forma de organização de cada linhagem. Muitos anos se passaram, houve revoluções que dizimaram a antiga moral, a antiga religião, a antiga organização social da família para arranjos quanto à autoridade política dos monarcas da época. Com o passar do tempo, a estrutura de família doméstica transformou-se em cidade, o que resulta na criação de dificuldades e desafios para ela mesma, impulsionando a sua mudança. Sistemas arcaicos abriram espaço para uma nova metodologia de gestão integral e sistêmica: A Governança! A administração pública, mesmo com suas origens tão antigas, requereu uma estrutura aprimorada para o desempenho do Estado em favor dos resultados ao cidadão. ??Administrar e perpetrar a justiça, mantendo aderência normativa, não é tarefa fácil. Entretanto, por meio da Governança as decisões públicas podem ser tomadas, visando a manutenção e o reforço aos valores constitucionais de um país diante dos mais variados dilemas. Neste contexto de melhoria continuada, de boas e melhores práticas surgiram os Centros de Governo que, em muitos países, têm auxiliado as Administrações Públicas a concretizarem ações e políticas públicas de maneira coerente. 1 - DEFINIÇÃO DE CENTROS DE GOVERNO Os Centros de Governo - CG podem ser traduzidos como estruturas de apoio aos mais altos níveis do poder executivo do governo. Trata-se de um ambiente de suporte aos presidentes, aos primeiros-ministros e/ou a seus equivalentes. Essas disposições acorrem a alta cúpula na tomada de boas e assertivas decisões, garantindo que esses gestores recebam aconselhamento baseado em evidências, coordenadas e coerentes. 2 - PAPEL DOS CENTROS DE GOVERNO Os Núcleos Governamentais, os Centros Presidenciais, os Altos Governos ou simplesmente Centros de Governo representam um conjunto de entes que tem a finalidade, como já mencionado acima, de fornecer apoio direto aos Chefes do Poder Executivo de cada nação para o desempenho das funções de governo e suporte nas decisões estratégicas. Ainda, assegura que a tomada de decisão seja menos enviesada, com menos ruídos e mais direcionada ao bem comum. Esse espectro governamental, comumente chamado de centro de governo, tem a função de trazer coerência às Políticas Públicas e fazer com que o Estado atue em consonância com as boas práticas de governança.  No Brasil, notando que há urgência na capilarizarão efetiva de um conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle com vistas a avaliar, a direcionar e a monitorar a gestão pública quanto a condução das políticas públicas, aos procedimentos e à prestação de serviços de interesse da sociedade, é imperiosa a aplicação do Centro de Governo - CG. Pela sensibilidade da temática, a estruturação do Centro de Governo, em nosso país, foi estimulada e incentivada pelo Tribunal de Contas da União - TCU, que desempenha um papel fundamental na melhoria da Governança Pública brasileira. Em 2016, o TCU, em parceria com a OCDE, publicou o Referencial de Avaliação de Centro de Governo, com parâmetros e métricas que trazem evidências concretas para promover o aprimoramento contínuo dos centros de governo no país. De antemão, sabemos que há um longo caminho a ser trilhado pelos diversos entes federativos Brasil afora para coconstruir a excelência em matéria de governança e posicionar o país no mercado competitivo. Mesmo com uma jornada longínqua, a gestão pública brasileira tem como inadiável a aplicação dos Centros de Governo - CG.  Ainda, a entidade governamental que tenha em seu plano de ação a implementação de um Centro de Governo - CG deve ter em mente que além do processo de criação, há de se contar com a medição regular para conferir a eficácia desse novo órgão e fazer com que exerça seu papel e sua razão de existir. Vencidos os primeiros obstáculos, chega o momento de prestar contas à sociedade, por meio do reporte anual da instituição em documento elaborado, via de regra, apresentado em PDF,  a ser disponibilizado em seu website/App, conforme orienta o Código de Boas Práticas em Governança Pública. Ressalta-se que o reporte das organizações são comumente objeto de estudo nas escolas de Administração, inclusive as voltadas para a Gestão Pública, sendo seu caráter também contributivo à comunidade científica. À luz da OCDE (2014), o Centro de Governo consiste:  "Na estrutura de apoio ao nível mais elevado do Executivo, composto por políticos e especialistas, que atuam, geralmente, sob forte pressão e voltados para assegurar que as decisões governamentais maximizem sua efetividade dentro do aparelho do Estado, potencializem suas entregas e resultados e estejam alinhados aos objetivos prioritários estabelecidos pelo presidente ou primeiro-ministro e/ou sua coalizão de apoio." Cabe destacar que, em 2021, a OCDE publicou o Government at a Glance 2021 e trouxe como definição e papel para o Centro de Governo (CoG) o texto seguinte: O centro do governo (CoG) é a instituição, ou grupo de instituições, que fornece apoio direto ao chefe do executivo, ou seja, presidente ou primeiro-ministro, que lidera a gestão do governo. Ao contrário dos ministérios e outras agências governamentais, o CoG não presta serviços diretamente aos cidadãos e não se concentra em uma área política específica, pelo contrário, o CoG desempenha funções intergovernamentais, como definir a direção geral da política e coordenar as atividades. (tradução livre) Salienta-se que há dois elementos importantes, a saber: coordenacão e coerência. Tanto a coordenação quanto a coerência devem ser priorizados no Centro de Governo de modo a promover sinergias entre as políticas públicas para o alcance dos objetivos estratégicos e dos indicadores-chave. De forma sintetizada, as funções do CG são primordialmente: Trata-se de uma abordagem integrada de governo - o whole of government, que estabelece uma estratégia comum, em vez de cada ministério ou secretaria implementar sua agenda de forma isolada, que leva à fragmentação da gestão pública e compromete a eficiência. O intuito principal dos países, ao adotarem os Centros de Governo, é fortalecer a Governança, a Gestão de Riscos e o Compliance, atraindo parcerias, cooperações, mudança de cultura e, consequentemente, investimentos estrangeiros com a finalidade de fomentar o desenvolvimento de cada nação e de todo o mundo. Contudo, durante muitos anos, mesmo com uma Administração Pública extremamente normatizada e atuante, o Brasil se esbarrou em diversos entraves jurídicos e até de planejamento e liderança, porque não é todo e qualquer investimento que possibilita o alcance de resultados promissores, mesmo diante de explícitas variações mercadológicas. Assim, a governança integrada traz ganhos em termos de resultados sustentáveis e elevação do bem-estar social, além de otimizar a tomada de decisão. Neste diapasão, os Centros de Governo - CG tem o papel crucial de oportunizar melhores decisões aos gestores públicos para, por exemplo: manter a ordem nacional; criar, fomentar, aperfeiçoar, executar e aplicar as leis; prestar serviços públicos cada dia melhores e aprimorados; garantir com primor, educação, saúde, transportes e demais produtos e serviços à sociedade; fornecer segurança; prevenir o crime nas suas mais variadas formas, protegendo os cidadãos de ataques e ameaças estrangeiras; fomentar o comércio e as estruturas de mercancia internacional; guiar a comunidade; gerenciar a economia eliminando a pobreza; conduzir as relações externas, entre outros. 3 - VANTAGENS INSTITUCIONAIS E SOCIAIS SUSTENTÁVEIS Um estudo de Álvaro Ramírez-Alujas e Nicolás Dassen, o qual foi publicado em 2016 e consta representado no gráfico abaixo, mostra o percentual relativo aos avanços nos índices de melhoria dos serviços públicos, incremento da integridade pública, gestão mais efetiva dos recursos públicos, criação de comunidades mais seguras e incremento da responsabilidade corporativa. Veja:   Como observado, os Centros de Governo são benéficos por fornecerem meios para atuação em liderança, mantendo a ordem, o progresso, o desenvolvimento e a inclusão. Por meio dessa vital ferramenta, a alta cúpula estatal conseguirá estabelecer políticas e procedimentos para fornecer serviços públicos, segurança nacional, segurança econômica e assistência econômica a todos os cidadãos. A criação do Centro de Governo - CG traz inúmeras benesses à Administração Pública: Alinha os objetivos estratégicos da organização; Alinha o propósito e os valores institucionais; Elimina a fragmentação da gestão pública; Diminui as assimetrias informacionais; Facilita a documentação adequada das decisões; Fornece estrutura à governança pública; Reduz os vieses cognitivos e ruídos institucionais; Reduz os conflitos de interesses na Administração Pública; Direciona à realização dos objetivos estratégicos em benefício da sociedade; Cria valor socioeconômico; Eleva o nível de confiança da entidade; Demonstra maior compromisso com sua governança; Funciona como benchmarking às outras entidades governamentais; Fornece dados e clareza da tomada de decisão; Fornece apoio à comunidade científica com a publicação dos dados; Facilita a elaboração do reporte anual de governança da entidade; Integra os fatores ESG e os 17 ODS à governança; Cria um sistema de comunicação integrada. Notadamente, diante das dimensões do Brasil, o Centro de Governo - CG poderá ser criado por meio de uma única instituição ou um grupo de instituições com o condão de articular demandas e processos, além de, efetivamente, apoiar as decisões do chefe do poder executivo. 4 - MAPA ESTRATÉGICO Uma vez que os Centros de Governo atuam diretamente com o chefe do poder executivo de um dado país em qualquer nível de governo, eles são essenciais para dar direção e coerência ao governo e garantir a entrega de suas prioridades e resultados para os cidadãos, por isso cada Administração Pública priorizará a elaboração de um mapa estratégico capaz de nortear os gestores públicos rumo aos avanços necessários para o alcance dos resultados almejados. Para melhor ilustrar a funcionalidade, veja:   Nos estados modernos, as funções governamentais se expandiram muito com o surgimento do Estado como uma força ativa na orientação do desenvolvimento social e econômico, desta forma, ao criar um mapa estratégico, tal instrumento permitirá uma visão clara e transparente das responsabilidades e ações necessárias ao alcance dos objetivos. A título de exemplo, as secretarias se ocupam com a atuação setorial do poder público, já o Centro de Governo - CG atua de forma integral e holística, visto que será responsável por olhar a totalidade da ação governamental para assegurar coerência e coesão às diversas iniciativas propostas pelo governo eleito. Ressalta-se, ainda, que o Centro de Governo é um órgão vivo, que será constantemente aprimorado conforme os avanços do mercado global e da sociedade no qual está inserido. 5 - NÃO EXISTE CENTRO DE GOVERNO DE PRATELEIRA Como os Centros de Governo - CG são entes que se moldam a cada estrutura e são constantemente atualizados de acordo com a realidade de cada Administração Pública, os Centros de Governo - CG, embora tenham um esqueleto mínimo desejável, não são produtos que podemos adquirir como uma fórmula padrão, não podendo ser copiados. Não há uma fórmula de "copia" e "cola". A instituição que pretende inaugurar seu Centro de Governo - CG pode implantar o modelo que melhor se adeque ao seu contexto e à sua disponibilidade de recursos, conforme o planejamento e o plano de ação desenvolvido no âmbito de um Grupo de Trabalho - GT. Esse Grupo de Trabalho - GT será formado por um corpo técnico multidisciplinar que levará a cabo a execução das ações planejadas, sempre customizando toda a estrutura do Centro de Governo - CG. Ainda, a atualização do mapa dos stakeholders ajudará em seu desenvolvimento contínuo, bem como o monitoramento dos indicadores que trarão parâmetros evolutivos e alimentarão a base de dados para a emissão dos relatórios. 6 - OS CENTROS DE GOVERNO SÃO UM CAMINHO SEM VOLTA Os Centros de Governo - CG são a condição sine qua non para as melhores e boas práticas governamentais. Corrobora esse entendimento o recente Código de Boas Práticas em Governança Pública, que foi publicado pela Rede Governança Brasil - RGB, em parceria com a ENAP e o IGCP, que preleciona ao longo das 135 boas práticas apresentadas a implementação dos CGs em todas esferas da Administração Pública como boa prática em governança pública. Também, o Decreto 9.203/17 regulamenta a criação do Comitê Interministerial de Governança - CIG. Além dessa riquíssima literatura, há a publicação do Governo Federal, de março de 2022, que contém um guia didático com 8 passos para um Comitê Interno de Governança - CMG mais eficiente. O Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, em sua publicacão Governing to Deliver, revelou os três estágios (estabelecimento, desenvolvimento e otimização do CdG) com seus desafios inerentes ao centro de governo, veja: É notório que se trata de uma estrada sem retorno, significa dizer que avançará sobremaneira ininterrupta e progressivamente de modo a alcançar níveis mais elevados em termos de excelência em gestão pública. Esse é um efeito positivo de um mundo interconectado e global. 7 - CONCLUSÃO É inquestionável que os Centros de Governo - CG são instrumentos de extrema relevância para a preservação e aprimoramento da nação, garantindo maior segurança em todas as instâncias e setores, resultando em tomada de decisão mais consciente. A melhoria continuada, voltada a apoiar o administrador público, é fundamental para o perfeito funcionamento da máquina pública, aumentando a confiabilidade e transparência dentro da administração pública. Os Centros de Governo - CG surgem como engrenagem fundamental e necessária, envolvendo todos os atores, nacionais e internacionais no intuito de se ter mais segurança e assertividade em gestão, dirimindo conflitos eventuais. Instituir tal ferramenta beneficiará a administração no desenvolvimento de uma cultura gerencial, que busca eficiência, qualidade e transparência nas prestações de contas, aumentando, visivelmente, a legitimidade dos atos praticados e confiança por parte dos cidadãos. Crê-se que o Brasil deverá seguir firmemente com o ideal de conciliar os esforços para alavancar os consensos estratégicos e promover cooperação e o benefício recíproco, proporcionando um bem-estar mais elevado para toda nação por meio da Governança, Gestão de Riscos e Compliance, contando com o suporte inexorável do Centro de Governo - CG. REFERÊNCIAS ÁLVARES, Elismar; GIACOMETTI, Celso; GUSSO, Eduardo. Governança Corporativa: um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: Elsevier. ANDRADE, A; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. - 5 Ed. - São Paulo: Atlas, 2011. MARINELA, Fernanda. Direito Administrativo. 1ª ed. Salvador: Juspodivm, 2005. MELLO. G. R. Governança Corporativa no Setor Público Federal Brasileiro. 127 f. Dissertação (mestrado em ciências contábeis). São Paulo: FEA/USP, 2006. MONKS, Robert A.G. and MINOW N. Corporate governance, BlackWell,UK. 2004. MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. 23ª Ed. - São Paulo: Atlas, 2008. http://repositorio.ipea.gov.br/handle/11058/8253 https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/4746/1/Dissertação%20ENAP%20Patricia%20Alvares%20versão%20final.pdf https://portal.tcu.gov.br/referencial-para-avaliacao-da-governanca-do-centro-de-governo.htm https://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/centro-de-governo/ https://www.gov.br/secretariageral/pt-br/composicao/orgaos-especificos-singulares/ciset/orientacoes/ebook-conceitos-de-centro-e-governo-isbn.pdf https://08f4af24-661e-42cd-bea1-76b941e30c5a.filesusr.com/ugd/5a9d77_181c0326ae21443288c4b6a329063312.pdf https://publications.iadb.org/en/governing-deliver-reinventing-center-government-latin-america-and-caribbean https://publications.iadb.org/en/winds-change-ii-progress-and-challenges-open-government-policy-latin-america-and-caribbean https://www.opengovpartnership.org/wp-content/uploads/2018/07/Guia-de-Governo-Abierto-para-Ceticos.pdf https://www.oecd-ilibrary.org/governance/government-at-a-glance-2021_1c258f55-en https://www.youtube.com/watch?v=4RThMM-Aa6I

O enforcement das normas é um dos principais aspectos a serem levados em conta quando se examina o bom funcionamento de uma sociedade e de suas instituições. Ao legislador compete elaborar e fazer aprovar a proposta de dispositivo legal no âmbito do Poder Legislativo, mas não apenas isso. No momento da formulação, cabe-lhe igualmente ter presente que o cumprimento da norma que elabora, tanto por quem deve zelar por sua aplicação e observância, quanto pela sociedade como um todo que deve acatá-la, deve ser algo simples e direto. O mesmo raciocínio se aplica aos técnicos, gestores e autoridades que elaboram normas infralegais. A eficácia e a efetividade de uma norma podem ser mais bem percebidas quando esta é plenamente executada, momento esse em que o público alvo, e em última instância a sociedade lato sensu, nela identifica uma realidade jurídica apta a produzir os efeitos pretendidos por quem a elaborou.  O ideal seria que a execução pudesse verificar-se em sua plenitude  desde a entrada em vigor do instrumento legal. No entanto, não é incomum que ocorra um significativo lapso de tempo entre uma coisa e outra. Mais do que simples recalcitrância ou desconhecimento do conteúdo, o lapso de tempo por vezes decorreria do fato de haver uma lacuna entre a norma em vigor e seu esperado  cumprimento, por não estarem claros os "degraus" que necessitam ser galgados por quem deve acatá-la ou aplicá-la, de maneira que   a norma jurídica se torne parte do dia a dia das pessoas, através das relações sociais ou profissionais que mantêm. Em outras palavras, além do entendimento da norma, é preciso que os elementos técnicos para o seu cumprimento estejam idealmente indicados no texto legal. Disso se trata quando nos referimos metaforicamente a "degraus".   Quando esses "degraus" ficam mais visíveis, o enforcement por parte das autoridades, termo aqui entendido como sendo o dever e a ação de fazer cumprir as normas, se produz mais facilmente. Tomemos dois exemplos recentes que tratam de governança e de sua correspondente tentativa de enforcement na administração pública federal. Estamos falando da Instruçao Normativa Conjunta (INC) MP-CGU 1, de 10 de maio de 2016, e do decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017, também conhecido como Decreto de Governança. Ambos vêm transformando o entendimento que se tinha sobre gestão pública no Brasil e também contribuindo indiretamente para a observância de outras normas legais e infralegais no âmbito federal, como veremos adiante. A Instrução Normativa Conjunta n°1/2016 é uma norma técnica oriunda do então Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Controladoria Geral da União. Exorta o uso da governança, da gestão de riscos e dos controles internos com vistas ao aprimoramento da gestão pública. Sua chegada em meados da década passada coincidiu com o aumento da percepção entre gestores públicos e setores da sociedade sobre a necessidade de o País contar com uma administração pública moderna, eficiente e eficaz. Em suma, uma administração pública compromissada com os princípios de integridade e transparência. A INC 1/2016 inovou de duas maneiras. Primeiramente, colocando por escrito ideias e conceitos que eram discutidos quase que de forma exclusiva na Academia, salas de reunião e gabinetes de gestores e altos servidores públicos. Conceitos e ideias que, a bem dizer, careciam tanto de uma formulação clara quanto de materialização na letra da norma. Em segundo lugar, apresentando esses mesmos conceitos e ideias em um formato jurídico-normativo para o amplo conjunto do funcionalismo público federal.  O decreto 9.203/17, por sua vez, também seguiu na mesma direção de modernização da gestão pública. O Decreto trata da governança propriamente dita; dos elementos que a compõem; do conceito de governança pública; e de quem pode e deve implementá-la na Administração Pública Federal (APF), propugnando o firme patrocínio da alta administração do órgão e/ou de seu comitê de governança. De acordo com o Referencial Básico de Governança do Tribunal de Contas da União (BRASILIA, 2014), governança "é o conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade." Como já salientado, a INC 1/16 inovou ao formalizar percepções e abrir o campo para o uso de ferramentas e tecnologias gerenciais do setor privado na de gestão pública. O Decreto de governança, por sua vez, tornou mais robusto, abrangente e operacional o conjunto de ideias que tivera importante papel na elaboração da instrução normativa conjunta. Acresce-se a isso o fato que na hierarquia das normas jurídicas, o decreto 9.203/17 ocupa posição mais elevada que a da Instrução Normativa Conjunta MP-CGU 1/16, o que demonstraria, de forma inequívoca, a importância crescente que o tema vem merecendo por parte de autoridades e gestores públicos ao longo do tempo. A transformação em lei do projeto de lei de Governança (PL 9.163/17) que se encontra atualmente sob análise no Congresso Nacional irá, quando aprovado, alçar a governança a um ponto ainda mais alto no conjunto das normas que regem a Administração Pública Federal (APF).  E ainda que estejamos aguardando esse ansiado desfecho, cabe frisar que mesmo antes de se ter aprovada uma lei de governança, os referidos Decreto e Instrução Normativa Conjunta já são instrumentos aptos a serem utilizados na construção de uma administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva, já que deixam visíveis os "degraus" para que isso aconteça. Esses três conceitos essenciais, coincidentemente iniciados pela letra "E", para se ter uma administração pública dotada de alto nível de desempenho possuem especificidades que valeriam ser aqui ressaltadas. Augustinho Paludo (2016) esclarece que: "Eficiência é o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e serviços: é uma relação entre insumos, produtos, qualidade e custo. Eficácia é o grau de alcance das metas (ou objetivos de curto prazo), é uma medida de resultados utilizada para avaliar o desempenho da administração.   Efetividade é o impacto final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. A efetividade vai além das entregas imediatas (metas/objetivos) e analisa transformações causadas pela execução das ações." É de se supor que a implementação de tais princípios na administração pública seja capaz de infundir-lhe um novo vigor, capaz de se refletir em um nível de desempenho mais elevado." Ao contrário do que possa parecer, a ideia de uma administração pública de alto desempenho calcada nos três "E" não é nova. Na década de 1970, tivemos o surgimento da "New Public Management (NPM)" ou gerencialismo, como ficou conhecida no Brasil. A NPM surgiu no Reino Unido, fruto de fatores conjunturais observados em outros países da Europa, nos Estados Unidos e demais países anglo-saxões como Austrália e Nova Zelândia. Fatores resultantes de uma conjuntura marcada por: a) limitações e disfunções do modelo burocrático weberiano; b) os altos e crescentes custos do sistema de bem-estar social (welfare state) assumidos pelo Estado; c) a crise fiscal e econômica na esteira das crises do petróleo de 1973 e 1979; e d) a perda de competitividade e eficiência dos serviços públicos. Todos esses fatores contribuíram à época para o aparecimento de um novo modelo de administração pública que em pouco tempo cruzaria as fronteiras do Reino Unido para chegar a outros países desenvolvidos que, aos poucos, foram aderindo, em maior ou menor grau, ao ideário do "New Public Management". Movimento que se estenderia a outras partes do mundo nas décadas seguintes. Contudo, mesmo tendo surgido como uma alternativa ao modelo burocrático weberiano e envolto na esperança a ele atribuída de ser uma opção capaz de impulsionar o desempenho do setor público, o gerencialismo acabou incorporando várias características do weberianismo como a meritocracia, a profissionalização dos quadros, a separação entre bem público e privado e o formalismo normativo. Uma diferença marcante entre os dois modelos, no entanto, é a de que o controle é feito a posteriori no gerencialismo, com base nos resultados alcançados, ao passo que é feito a priori no modelo burocrático weberiano. Frise-se que essa mudança de foco é crucial para entendermos a ênfase que o gerencialismo confere à medição de desempenho, ao cumprimento de metas e de objetivos, e à verificação da efetividade e não apenas a mera observância das normas e regulamentos. O modelo gerencialista inovou ao enfatizar a importância do planejamento estratégico, do monitoramento e da avaliação, e ao defender uma estrutura operacional mais enxuta, flexível e descentralizada para as organizações públicas. Nessa mesma linha, defendeu a adoção de um estilo de liderança que conferisse aos gestores públicos maior autonomia, ao mesmo tempo em que lhes exigia observância quanto ao cumprimento dos objetivos fixados, da apresentação de resultados, da transparência dos atos praticados e quanto ao uso dos recursos colocados à disposição deles. O gerencialismo defende a incorporação e a adaptação de ferramentas e de metodologias de gestão oriundas do setor privado, a fim de proporcionar maior eficiência, produtividade e qualidade na prestação de serviços públicos à sociedade. Além disso, exorta organizações públicas a emularem, no que couber, o trabalho de empresas privadas bem-sucedidas, tendo como meta proporcionar maior benefício ao cidadão, que paga impostos e deseja ter como contrapartida serviços públicos de qualidade (NASCIMENTO, 2021). Antes da INC 1/16 e do Decreto de Governança, pode-se dizer que adoção do gerencialismo no Brasil teve como etapa precursora a gestão do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira à frente do Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE), durante do primeiro governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-1998). O pensamento gerencialista pode ser visto no documento do Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (PDRAE), de 1995, que traçou a evolução da administração pública brasileira e fez um diagnóstico que em vários pontos segue atual. De forma tão ou mais expressiva ainda que no PDRAE, tal pensamento viu-se refletido no embate parlamentar para a aprovação da Emenda Constitucional 19/98, que incluiu o princípio da eficiência na lista dos princípios administrativos reunidos no artigo 37 da Constituição Federal de 1988. Princípio esse que se juntou aos demais princípios administrativos constitucionais (legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência). A incorporação da eficiência na Constituição Federal  de 1988 foi o ponto alto de um debate de alto nível ocorrido à época, que considerou a modernização da gestão como sendo uma política de Estado.    Com base nesses antecedentes histórico-administrativos e nos aproximando do período atual, não seria equivocado dizer que tanto a INC 1/16 quanto o decreto 9.203/17 possuem um viés gerencialista, que favorece a busca por maior desempenho, controle e resultados, aspectos que contribuem para lograr o enforcement do conjunto normativo que rege o funcionamento da APF.  Daí que a INC 1/16 e o decreto 9.203/17 teriam, ao mesmo tempo, uma essência deliberativa e pedagógica que proporciona segurança e orienta o gestor, da mesma forma como familiariza o cidadão com relação aos conceitos mais recentes utilizados na gestão pública brasileira, permitindo-lhe refletir sobre os caminhos que levam a uma administração pública de alto desempenho e envidar esforços nesse sentido. Por outro lado, tanto a Instrução Normativa Conjunta quanto o Decreto de Governança podem igualmente ser considerados meios mais modernos e, por conseguinte, mais adequados para auxiliar a instrumentação de outros dispositivos legais, incluídos aí alguns de natureza constitucional. Tendo entrado em vigor, respectivamente, vinte oito e vinte sete anos após a promulgação da Constituição Federal Brasileira em cinco de outubro de 1988, ambos dispositivos normativos vêm demonstrando potencial em favor do estabelecimento de uma gestão pública eficiente, eficaz e efetiva, onde se observe a plena implementação do que dispõe, por exemplo,  o mencionado Art. 37 da Constituição Federal. E mesmo contribuir na implementação do Art. 3°, que lista os objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil, a saber: a) garantir a independência e o desenvolvimento nacionais; b) erradicar a pobreza e reduzir as desigualdades sociais e regionais; c) promover a superação dos preconceitos de raça, sexo, cor, idade, e de outras formas de discriminação. Para além, contudo, da discussão sobre modismos aplicáveis à forma de gestão pública e qual o melhor modelo teórico administrativo a ser seguido1, as novas ferramentas, metodologias e deliberações amparadas pelo que dispõe a INC 1/16 e o decreto 9.203/17, além da futura lei de governança,  quando estiver em vigor, trazem, desde já, um novo significado à implementação de normas legais. No caso da Constituição Federal, os constituintes de 1988 não tinham como imaginar à época os instrumentos que anos depois passariam a ser utilizados na fase de implementação. É de se supor que muitos ficariam admirados em ver hoje em dia como as novas ferramentas e metodologias gerenciais ajudam a tornar letra viva a norma por eles idealizada. A aplicação, abrangência e aprimoramento de instrumentos jurídicos alinhados à nova gestão pública, como a instrução normativa conjunta e o decreto de governança aqui descritos,  já conquistou espaço e voz nos esforços de implementação de dispositivos da legislação brasileira. O que é alvissareiro, pois vários desses dispositivos integram a base normativa sobre a qual se erigirá uma administração pública moderna e apta a vencer os desafios do tempo em que vivemos. _____________ BRASIL. Constituição Federal de 1988 BRASIL. Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, que dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. BRASIL. Instrução Normativa Conjunta MP/CGU nº 1, de 10 de maio de 2016, que dispõe sobre controles internos, gestão de riscos e governança no âmbito do Poder Executivo Federal. BRASIL. Tribunal de Contas da União. Referencial básico de governança. Disponível aqui. Acesso em: 11 nov. 2019. NARDES, Augusto. Da Governança à Esperança. Belo Horizonte: Fórum, 2018. NASCIMENTO, Almir L.  O Novo Papel da Gestão na Política Externa. Cadernos de Política Exterior Ano VII número 10. Fundação Alexandre de Gusmão, Brasília 2021 NASCIMENTO, Almir L.; COELHO, Rodrigo M. G. Relações exteriores e a modernização administrativa do MRE. Cadernos de Política Exterior, Brasília, v. 3, n. 6, p. 63-96, dez. 2017. PALUDO, Augustinho V. Administração pública. 5a ed. Rio de Janeiro: Forense, 2016. _____________ 1 Esse é um debate de ideias que segue em aberto e para o qual o gerencialismo trouxe visões e soluções importantes, como o foco nos resultados, e que seguem enfrentando a prova do tempo com êxito relativo reconhecido.

Passada quase uma década da edição da lei 12.846/2013, conhecida como Lei Anticorrupção (LAC), ainda muito se fala sobre os programas de integridade, especialmente o desafio de assegurar sistemas de compliance anticorrupção efetivos, que previnam, detectam e corrijam atos ilícitos e irregularidades no âmbito organizacional. Desde então, legislações estaduais e municipais vêm adotando a exigência de programas de integridade nas contratações públicas, o que ganhou outro patamar com o advento da Nova Lei Geral de Licitações (lei Federal 14.133/2021), que requer tais programas para aquisições de grande vulto (acima de R$ 200 milhões no plano federal), além de incluir a existência desses mecanismos anticorrupção como um dos critérios de desempate entre licitantes, possibilitar a atenuação da multa administrativa e, ainda, configurar pressuposto para reabilitação de empresas sancionadas por violação à lei 12.846/2013. Embora seja mais comum ouvir sobre os primeiros passos para um programa de integridade, torna-se também importante compreender como mantê-lo efetivo observando a necessidade de melhoria contínua. Nesse quesito, é fundamental conhecer o papel da auditoria interna e a sua relevância para a governança corporativa. Conforme o Instituto dos Auditores Internos (The IIA), a auditoria interna é uma atividade independente e objetiva de avaliação (assurance) e consultoria (advisory), criada para agregar valor e melhorar as operações de uma pessoa jurídica. Ela auxilia a organização a atingir seus objetivos a partir da aplicação de uma abordagem sistemática e disciplinada à avaliação e melhoria da eficácia dos processos de governança, gerenciamento de riscos e controle. No conhecido Modelo das Três Linhas (THE IIA, 2020), a auditoria interna ocupa estrategicamente a terceira camada, de onde reporta, com independência e objetividade, suas descobertas à gestão e ao órgão de governança para promover e facilitar a melhoria contínua. O entendimento do referido modelo é fundamental para a definição de papéis e responsabilidades, o que é um dos requisitos para uma boa governança. Na primeira linha estão os gestores dos riscos responsáveis pela operação dos controles internos em todos os níveis da organização. A segunda é responsável por apoiar e monitorar a primeira linha, como é o caso do setor de compliance ou equivalente. A auditoria interna é a terceira linha, cumprindo a tarefa de verificar como a primeira e a segunda linhas alcançam os objetivos de gerenciamento de riscos e controles. De acordo com  as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (IPPF), os auditores devem, inclusive, avaliar a criação, implantação e eficácia dos objetivos, programas e atividades de ética da organização. A auditoria, portanto, é parte fundamental de um sistema de integridade corporativa, razão pela qual também é expressamente mencionada na norma regulamentadora da LAC (art. 41 do decreto 8.420/2015), que define programa de integridade como um conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e  aplicação efetiva de códigos de ética  e de conduta, políticas e diretrizes com o intuito de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública. As normas ISO 37001 (Sistema de Gestão Antissuborno) e ISO 37301 ( Sistema de Gestão de Compliance) incluem também a necessidade de condução de auditorias internas em intervalos planejados para a organização prover informações sobre seus respectivos sistemas de gestão. Os relatórios dos auditores auxiliam na análise crítica pela direção e permitem observar oportunidades de melhoria e até mesmo oferecer subsídios para a tomada de decisões no sentido de deflagar mudanças organizacionais significativas. Dentre as diferentes formas de avaliação da efetividade do sistema de integridade, destacam-se a (1) abordagem integrada, na qual os auditores avaliam os componentes do programa de integridade na execução dos trabalhos de auditoria, conforme apropriado; (2) abordagem direcionada, que consiste na seleção de um conjunto de processos-chave e controles relacionados às atividades anticorrupção, permitindo  a aplicação de testes específicos, inclusive por meio de amostragem; e (3) avaliação top-down (cima para baixo),  caracterizada pela análise das medidas anticorrupção a partir do topo e percorrendo todas as camadas até alcançar os níveis hierárquicos mais baixos da organização (THE IIA,  2021, p. 16). As formas de abordagens não são conflitantes entre si, ampliando as  oportunidades de identificar o nível de maturidade da organização e de assertividade na recomendação de melhorias. A propósito, os pilares do programa - comprometimento da alta gestão, gerenciamento de riscos, políticas/código de conduta, controles internos, treinamento e comunicação, canais de denúncia, investigações internas, due diligence, monitoramento e auditoria - não devem ser considerados isoladamente, pois uma leitura global do sistema se faz necessária para melhor entendimento do compliance anticorrupção (BRASIL, 2018, p. 07/08). Os indicadores, por exemplo, devem ser avaliados com base nas evidências,  entrevistas, histórico, compreensão da cultura organizacional  e outras técnicas para atestar que retratam a realidade corporativa, apontando para efetividade ou inefetividade dos mecanismos anticorrupção adotados. A forma que a gestão monitora o desempenho do programa e considera questões éticas na tomada de decisões são também pontos relevantes a serem examinados. Além da avaliação, a auditoria interna pode atuar prestando o serviço de consultoria, conforme previsto em seu estatuto e acordado com o cliente, observando que não deve assumir responsabilidade de gestão, mantendo, assim, a sua independência e objetividade. Aconselhamento, orientação, facilitação e treinamento são as formas mais usuais de consultoria (THE, IIA, 2011).   Oportuno ressaltar, contudo, que, conforme o porte e a maturidade da organização, a auditoria interna pode ser convidada a atuar na segunda linha da estrutura de governança, como é o caso das áreas de compliance e integridade. Tal realidade é possível de ser verificada com certa frequência em locais onde os mecanismos de liderança, estratégia e controle não estão consolidados. Há, ainda, circunstâncias nas quais a organização opta por escolher a auditoria interna em razão de sua expertise em governança, gerenciamento de riscos e controles (THE IIA, 2013, p.11). Na hipótese de atuação em atividade de segunda linha, a administração e o conselho devem adotar, baseados em uma análise de riscos, salvaguardas e medidas para evitar prejuízos à independência e objetividade dos auditores internos. Um dos cuidados, por exemplo, é não prestar avaliação quanto às atividades de segunda linha desempenhadas pela auditoria interna. Logo, se a coordenação do programa de integridade for de responsabilidade da auditoria interna, a avaliação deve ser feita por uma parte externa. A norma 1130.A1, do IPPF, enfatiza que os auditores internos devem se abster de avaliar operações específicas pelas quais tenham sido responsáveis. "Presume-se que a objetividade fique prejudicada, se um auditor interno prestar serviços de avaliação de uma atividade pela qual o mesmo tenha sido responsável durante ano anterior" (THE IIA, 2017a). Retomando o ponto central do debate, concernente ao exame criterioso do sistema de integridade corporativa, é fundamental esclarecer que a melhoria contínua segue o ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Deming. A sigla é formada por quatro palavras em língua inglesa: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir).  Os auditores desempenham relevante contribuição na etapa relativa ao check, pois é o momento em que  ocorre a avaliação do desempenho. E, com base nas constatações dos auditores e devida análise crítica, a gestão deve agir (act) para promover as necessárias ações corretivas, tendo em vista a melhoria contínua das atividades anticorrupção, retomado o ciclo PDCA numa jornada sem fim. Isso porque, mesmo na hipótese de um sistema robusto e de uma cultura de integridade forte, há sempre oportunidades de aperfeiçoamento, especialmente diante da "Era da Disrupção", na qual as pessoas jurídicas passam por constantes desafios e estão expostas a riscos emergentes. Por tais razões, não é exagero afirmar que o ciclo PDCA é a busca incansável pela excelência, o que depende de diversos fatores, incluindo a imprescindibilidade de "inovação" e "resiliência" nas organizações, palavras recorrentes em tempos de pandemia. E, seguindo um rigoroso framework de competências, definido pelo The IIA e aplicável globalmente, os auditores internos reúnem as habilidades necessárias para proteger e elevar o valor organizacional com a atenção redobrada no sistema de integridade corporativa, pois tem caráter transversal e impacta a continuidade dos negócios. Por fim, cabe ressaltar que o  Código de Ética do The IIA (2017b, p.1) descreve quatro princípios - integridade, objetividade, confidencialidade e  competência. O primeiro ocupa tal posição na ordem principiológica justamente porque a "integridade dos auditores internos estabelece a credibilidade e, desta forma, fornece a base para confiança dada a seus julgamentos". Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. NBR ISO 37001 - Sistemas de Gestão Antissuborno: requisitos com orientações para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2017. _____. NBR ISO 37301 - Sistemas de Gestão de Compliance: requisitos com orientações para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2021. BRASIL. Controladoria-Geral da União (CGU). Manual de Avaliação de Programas de Integridade em PAR. Brasília: CGU, 2018. THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (THE IIA). IPPF - Practice Guide: Indepedence and Objectivity. Lake Mary, FL: The IIA, 2011.  _____. A Auditoria Interna e a Segunda Linha de Defesa. Traduzido por IIA Brasil. Lake Mary, FL: The IIA, 2016. _____. Normas Internacionais para Prática Profissional de Auditoria Interna. Traduzido por IIA BRASIL. Lake Mary, FL: The IIA, 2017a. _____. Código de Ética. Traduzido por IIA Brasil. Lake Mary, FL: The IIA, 2017b. ­­_____.The IIA's Position Paper: The Three Lines Model: an Update of the Three Lines of Defense. Lake Mary, FL: The IIA, 2020. _____. Auditing Anti-corruption Activities. Second edition. Lake Mary, FL: The IIA, 2021. 

Conceitos ESG, sustentabilidade e desporto A relação entre os saberes do meio ambiente, sustentabilidade e o desporto é algo desafiador. Ademais, a observância sobre a trajetória dos jogos desportivos, tanto no Brasil como no mundo, já nos mostra um modelo articulado e numeroso de participantes envolvidos, que reunidos em torno de um único objetivo, promovem alterações e intervenções do ponto de vista ambiental, social e de governança. De início, vamos relacionar brevemente os conceitos macros para ESG, sustentabilidade, meio ambiente e o desporto, para assim reconhecer um pouco deste cenário e relacionar suas inter-relações. Primeiramente, é importante ressaltar, que existe uma diferença entre as práticas do desenvolvimento sustentável e Meio Ambiente: Desenvolvimento sustentável, segundo a Comissão Mundial de Brundtland, é definido como aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer as necessidades das gerações futuras. (COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO, 1988, p. 49) Nesse sentido, a Constituição Federal brasileira contempla o termo meio ambiente, explicitamente no caput e em diversos incisos do art. 225, além da previsão contida no art. 170, elencando a defesa do meio ambiente a um princípio da ordem econômica, e de direito público: Art. 225. Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. O conceito de meio ambiente, então definido, segundo a Lei da Política Nacional de Meio Ambiente, de 1981), soma um conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química e biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas. Para o termo desporto, o Dicionário da Língua Espanhola, publicado pela Real Academia Espanhola, "define-o com ampla relação aos termos recreação, passatempo, lazer, diversão, exercício físico, em áreas livres, atividades físicas por competição que envolvam treinamentos e cumprimento de normas''. Estas atividades ao ar livre, no âmbito espanhol, possuem legislação própria em matéria ambiental e devem respeitar primeiramente sua interferência natural para com os participantes. Já o acrônimo ESG (Environmental, Social and Governance), surge pela primeira vez em um relatório de 2005 intitulado "Who Cares Wins" (numa tradução literal "Quem se importa, vence") como resultado de uma iniciativa liderada pela Organização das Nações Unidas (ONU). Na época, instituições financeiras de nove países diferentes, inclusive o Brasil, se reuniram para apresentar diretrizes e recomendações a respeito de como incluir as questões ambientais, sociais e de governança nas práticas empresariais. Mas o ponto mais popularmente conhecido do ESG e que transformou ele numa "linguagem mundial'' foi que, em maio de 2020, Larry Fink, CEO da BlackRock, a maior gestora de ativos do mundo, publicou uma carta estabelecendo critérios e parâmetros para investimentos visando o aumento da conscientização da importância em práticas ESG. De acordo com Larry Fink, os investidores estão considerando cada vez mais as questões de ESG e reconhecendo que o risco climático é um risco de investimento, e deve estar inserido a toda a cadeia dos negócios com todas as partes interessadas. Mas afinal, qual a relação entre ESG e as práticas desportivas? Quando falamos em ESG nos referimos a melhores práticas relacionadas ao meio ambiente, governança e de sociedade dentro de um determinado espaço físico ou que haja relações entre pessoas e processos. E para responder a esse questionamento, precisamos entender a origem ainda mais profundamente das relações que ocorrem entre esses três pilares e o desporto. A partir da análise documental e de pesquisas relacionadas ao tema, do ponto de vista da materialidade de uma prática esportiva, é possível brevemente separarmos os três pilares do ESG e seus principais critérios. Assim, teremos no E (environmental), todos os recursos naturais que irão viabilizar uma prática desportiva, sendo eles, a água, energia e insumos, como alimentos para atletas e colaboradores, matérias-primas para confecção de uniformes, bolas e o próprio local físico disponibilizado e preparado para receber a prática esportiva. Já no S (social), identificou-se todas as partes interessadas como os colaboradores, atletas, comunidades, torcedores e toda a família de um atleta. E no G (governance) surge toda a linha de recursos financeiros, código de conduta, canais de denúncia e, principalmente, a transparência das operações realizadas entre patrocínios, brindes e demais aquisições, sempre de forma justa e ética. O ciclo de vida dos stakeholders do esporte Avançando mais um pouco na temática, com uma breve descrição de fatos, vamos relacionar o ciclo de vida de um esporte versus a narrativa do escopo ESG. Faremos uma compilação de fatos entre os pilares social, ambiental e de governança e os seus principais stakeholders. No berço desse assunto, para início da trajetória de uma modalidade desportiva, é preciso priorizar por ordem que sem os atletas a prática esportiva não se concretizaria, mas que, acima de tudo, é preciso unir uma satisfação conjunta entre vida, saúde e família para que se tenha alta performance profissional na vida do atleta. E essa relação simbiótica e familiar vai ao encontro do pilar ''S'' (social). A interação com pessoas e o seu bem-estar dentro de um ambiente que tenha relações e buscam um único objetivo comum, pode-se destacar como uma das principais características deste stakeholder: o atleta. Ainda no ''S'' (social), identificamos os colaboradores diretos e indiretos, que precisam estar alinhados a uma remuneração justa, com benefícios e propósitos que satisfaçam as suas necessidades físicas e mentais, tratando também de práticas mais inclusivas, como o desenvolvimento dos pilares da diversidade, igualdade de gênero e treinamentos interpessoais, tudo isso com muitas transparência e justiça. Já no ''G'' (governança) é preciso zelar pelo cumprimento dos atos regulatórios existentes para tal atividade, partindo da contratação com os fornecedores de produtos e serviços, que devem estar preparados a respeitar e zelar pela qualidade e preços em consonância ao código de ética do fornecimento da companhia. Apesar da crescente pauta ESG, o assunto requer o desenvolvimento de novas habilidades e modelos de liderança que iniciam na alta administração, buscando desenvolver ainda mais a empatia, a disposição para o debate e a aceitação de divergências, como temas que talvez nunca tivessem sido tão importantes ou abertos a todas as partes envolvidas de uma prática esportiva. A evolução dos cases práticos alinhados a ótica do ESG desde 1965 Tóquio (Japão), anfitriã dos jogos olímpicos no ano de 1965, foi a primeira cidade sede a colocar a questão ambiental em evidência. A análise é feita em função das significativas melhorias nas condições das águas e do ar, em termos de qualidade, obtidas nesse período. A Olimpíada de Inverno realizada em Albertville, na França, no ano de 1992, foi marcada negativamente pelos danos ambientais promovidos durante as obras para a realização dos Jogos (CARLSON & LINGL, 2007). Em 1996, Barcelona sediava o Congresso Mundial sobre Desporto e Meio Ambiente, no qual criou-se a Carta do Desporto e Meio Ambiente. O documento destaca o acordo firmado na ECO 92, declarando 17 itens que os congressistas, os desportistas, entidades e organizações desportivas precisam assegurar para o equilíbrio entre a prática desportiva e o meio ambiente. O item 13 refere-se: Los sistemas públicos educativos deben incorporar o reforzar sus contenidos en educación ambiental y deportiva. Las universidades deven ser agentes activos en este proceso potenciando la formación e investigación en deporte, en medio ambiente y en sus relaciones. Os Jogos Olímpicos de Sidney (conhecidos como Os Jogos Verdes), de 2000, foram o primeiro resultado deste redimensionamento dos objetivos do Movimento Olímpico. O Campeonato Mundial de Futebol de 2006, que teve lugar na Alemanha, foi declarado o primeiro grande evento desportivo climaticamente neutro, com critérios de minimização e compensação das emissões de gases do efeito de estufa. Já fazem parte da história dos Jogos Olímpicos de 2008, os 25 milhões de euros investidos pela China na minimização de emissões poluentes em Pequim. A forte mobilização popular que o desporto envolve foi também pressentida pelo Conselho da Europa, que na Recomendação 2000 (17), de 13 de setembro, apelou aos Estados-membros no sentido de incentivar a adoção de medidas de promoção da prática desportiva de modo ambientalmente adequado. Na Espanha, existe um compilado de normas regulamentadoras sobre as atividades desportivas realizadas no meio ambiente e o seu impacto ambiental, todos dispostos no livro Aspectos jurídicos del deporte  en el médio natural - icd. 34. No Brasil Um caso comum relatado com marco importante na evolução da relação meio ambiente e desporto foi a construção do campo de golfe público na Barra da Tijuca, cuja licença de instalação, documento de ordem jurídica que autoriza a instalação de determinada construção, foi concedida em abril do ano de 2013 (G1, 2015). A 'polêmica' gira em torno da necessidade de um aparelho olímpico de grande impacto utilizado nos Jogos do Rio em 2016 e a proteção da área de Preservação Ambiental (APA) de Marapendi (Dossiê Comitê Rio, 2015). Em 1992, realizou-se no Brasil a ECO 92 que resultou na Agenda 21, a qual inspirou o Comitê Olímpico Internacional, durante um congresso no ano de 1994 e normalizou o terceiro pilar olímpico - o Meio Ambiente - passando então a estar ao lado dos outros dois: o esporte e a cultura. Para a Copa do Mundo no Brasil em 2014, foram construídos novos estádios, dos quais nove receberam a certificação LEED: Estádio Mineirão (Platina); Estádio Mané Garrincha (Ouro); Estádio Maracanã, Estádio Beira-rio, Arena Pernambuco e Arena Fonte Nova (Prata); Arena da Amazônia, Arena das Dunas e Arena Castelão (Básico) (Portal da Copa, 2015). Outra iniciativa lançada foi o programa "Baixo Carbono na Copa", que selecionou empresas por chamada pública para doarem créditos de carbono destinados à compensação de emissões geradas pelo Mundial. Há ainda diversas ações pelo país que demonstram o comprometimento com a sustentabilidade, como produção de equipamentos esportivos com materiais recicláveis (CUNHA; AUGUSTIN, 2014), e a Copa Verde, reconhecida como a primeira competição de futebol do mundo com condicionantes de sustentabilidade. O referido evento esportivo inclui boas práticas ambientais, como ingressos feitos como papel-semente, reciclagem dos resíduos sólidos gerados durante os jogos e até troféu com muda de árvore nativa (BID, 2013).     Considerações finais O fato crucial disso tudo é que as ações pontuais são importantes sim, mas é preciso ações permanentes a todo tempo, alinhadas à estratégia da prática esportiva. Alguns exemplos que podem e devem ser incorporados imediatamente a rotinas de clubes, para que se promova os objetivos do desenvolvimento sustentável junto a práticas positivas existentes, e não se percam ações pontuais como as listadas acima, são: Adesão ao Pacto Global da ONU; Investir fortemente em reciclagem e reaproveitamento de materiais (no momento dos campeonatos que gerem massa) - isso além de ambiental e socialmente correto, irá gerar economia a médio e longo prazo, além da admiração dos consumidores. Em casos de não ter a condição própria, o recomendado são termos de cooperações entre cooperativas de reciclagem; Economizar água com sistemas de reuso; Recuperar espaços que o esporte utiliza para outros fins permanentes, servindo à comunidade local; Eliminar ou substituir produtos poluentes por outros de melhor desempenho; Colaborar com programas que já existam no entorno da realização das práticas; Neutralizar a pegada de carbono; Treinamentos em ESG para todos os stakeholders. É preciso verificar o senso de sociedade, o princípio da participação em questão, para não usarmos um indicador falso, no sentido de que não somente através do clube se faça algo. É possível hoje usar os meios de comunicação de massa, usando da informação e da educação, e agir pelo conjunto. Ser sustentável é um trajeto a ser percorrido sempre pela transparência dos fatos. Da Costa (1997), ao analisar a Declaração do Rio de Janeiro como o resultado da Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, cita o princípio da redução e eliminação de padrões de produção e consumo não-sustentáveis (p.23), no qual o desporto é colocado como um padrão, devido a sua crescente expansão, por vezes de forma não saudável à sociedade e, frequentemente, em desarmonia com a natureza. De acordo com o autor, inúmeras discussões têm sido desencadeadas no meio desportivo, abrangendo as federações regionais, nacionais e até mesmo o Comitê Olímpico Internacional, buscando encaminhamentos para a adequação à nova ordem, qual seja, a gestão de um desporto sustentável. Enfrentar os desafios mais urgentes da sociedade não será uma preocupação individual. Será preciso um nível inédito de cooperação entre líderes empresariais, autoridades públicas, formuladores de políticas, investidores e organizações não governamentais (ONGs). Naturalmente, essa relação compartilhada entre as práticas desportivas e o ESG não exaure os desafios inerentes do processo de estruturação de sistemas de alinhamento às práticas em ambos os pilares tanto no Brasil como no mundo, cabendo, por ora, celebrar a possibilidade imediata de que muito pode ser feito no atual momento. Com possibilidade altíssima de se transformar em pequenos frameworks de sucesso. _________________ 2002, Livro Aspectos jurídicos del deporte en el medio natural - icd 34, Minisério de Educación, Cultura y Deporte - Madrid, 2002.a LF. 1997, DA COSTA, L. P. Environment and Sport: an international overview. Faculdade de Ciências do Desporto e Educação Física, Universidade do Porto, Porto, Portugal, 1997. 1981, BRASIL - Política Nacional de Meio Ambiente (PNMA) 1981. 1988, BRASIL - Constituição Federal Brasileira (CF) 1988. 2007, Livro de CARLSON & LINGL - Doing Business In A New Climate - Londres, 2007. 2013, Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID),  Grandes eventos esportivos e planejamento desenvolvimiento urbano: documentos de refêrencia e discussão | Publicações (iadb.org). 2014, Sustentabilidade ambiental_COMPLETO_25.4.14 (ucs.br) - Sustentabilidade ambiental [recurso eletrônico] : estudos jurídicos e sociais / org. Belinda Pereira da Cunha, Sérgio Augustin.- Dados Eletrônicos Caxias do Sul, RS : Educs, 2014. 2015, Megaeventos e Violações dos Direitos Humanos no Rio de Janeiro  - Dossiê do Comitê Popular da Copa e Olimpíadas do Rio de Janeiro - Disponível aqui. Governo anuncia ações de sustentabilidade para a Copa. Disponível aqui. http://www02.madeiraedu.pt/drjd/main/tabid/216/ctl/Read/mid/889/InformacaoId/18142/UnidadeOrganicaId/4 /Default.aspx Japoneses dão exemplo de civilidade e recolhem lixo na Arena das Dunas. Disponível aqui. Sob protesto, Rio lança dossiê sobre obras do campo olímpico de golfe. Disponível aqui.

Quando se fala em Desporto, é preciso contextualizar a sua importância e relevância social, que transcendem, e muito, o mero intuito lúdico e puramente desportivo de sua prática, para alcançar, com riqueza de conteúdo, uma essencial função social. Seu notório poder transformador justifica o tratamento constitucional dado ao fenômeno esportivo, em especial por meio do dever de fomento público de que trata o artigo 217 da Constituição Federal1, medula espinal do Ordenamento Jurídico Desportivo pátrio, para nos valermos de expressão do saudoso professor Álvaro Melo Filho, um dos baluartes do Esporte e do Direito Desportivo brasileiro. Quer o presente artigo, nada obstante as peculiaridades e os muitos detalhes que permeiam o amplo e, ao mesmo tempo, específico mundo do esporte, delimitar suas reflexões a um tema único e cada vez mais usual no contexto da aplicação de elementos ligados ao conceito de Governança e de boas práticas de gestão, considerando a necessária observância, por integrantes2 do Sistema Nacional do Desporto de que trata o artigo 13 da lei 9.615/98 (a Lei Pelé), às exigências legais dispostas nos artigos 18 e 18-A da citada lei Federal3 como condição de acesso a recursos de natureza pública (basicamente os provenientes da lei 13.756/18) e/ou benefícios fiscais, na esteira do próprio dever constitucional de fomento atribuído ao Estado. Vale desde logo apontar que o legislador atribuiu ao então Ministério do Esporte, hoje Secretaria Especial do Esporte vinculada ao Ministério da Cidadania, a averiguação do cumprimento aos citados dispositivos, que, por meio da Portaria ME 115/18,4 regulamentou o cenário para fins de emissão da respectiva Certidão de Registro Cadastral (Certificação), cuja obtenção atesta ao seu portador o efetivo atendimento à legislação e representa espécie de "cartão verde" para a apresentação de projetos e obtenção de recursos públicos no esporte brasileiro, presumindo-se o atendimento e uma aderência estrutural a elementos voltados à Governança, em especial no que se refere à transparência e ao controle social. Aliás, é importante esclarecer, embora já subentendido no texto, que a preocupação no atendimento integral à legislação e no repasse de recursos públicos se dá em contexto de relevante interesse público e no âmbito de atuação público-privada. O fomento pelo Estado, na delimitação da matéria ora tratada, ocorre em sistema do qual fazem parte entidades de natureza associativa privada, dotadas de peculiaridades, especificidades e de dinamicidade que reclamam, e de fato se lhe atribuem por via constitucional (art. 217 da CF), a plena autonomia administrativa em matéria interna corporis, i.e., nos assuntos referentes à sua organização e funcionamento internos. Resulta-se, assim, na frequente discussão, que neste momento não se desenvolverá, acerca de uma pretensa (in)constitucionalidade dos dispositivos legais5, os quais, de certa forma, compelem referidas entidades a adaptarem seus normativos internos, muitas vezes históricos e centenários, a exemplo do soberano Estatuto Social de uma associação civil de natureza esportiva. Diante da abordagem geral e genérica do presente artigo, vale o convite ao leitor para uma rápida leitura dos dispositivos legais em comento6, até porque, conforme se verá, são curtos e objetivos, cabendo, porém, breves linhas para demonstrar que a grande preocupação do legislador, impulsionado por movimentos de atletas e demais stakeholders do sistema, e justificada pelos fatos históricos de algumas entidades esportivas imersas em ambiente de fraudes e corrupção, foi a busca pela moralização do esporte, tanto na perspectiva administrativa e, portanto, na atividade meio das entidades esportivas, quanto na perspectiva propriamente esportiva e, in casu, de rendimento, no contexto de suas atividades finalísticas. Nesse cenário, é certo considerar que a má gestão e os respectivos atos temerários, fraudulentos e de natureza corruptiva refletem direta e negativamente nos próprios contornos finalísticos do esporte nacional, trazendo grave prejuízo à própria função social, essencial, a que se atribui ao fenômeno esportivo. E neste contexto, é possível sintetizar a questão no sentido de que somente serão beneficiadas com isenções fiscais e repasses de recursos públicos federais, da administração direta e indireta, as entidades do SND que verdadeiramente possuam viabilidade e autonomia financeiras para a gestão dos referidos recursos, que estejam em conformidade com a legislação, que estejam adimplentes com as respectivas obrigações fiscais e trabalhistas, que garantam alternância no poder, que garantam independência e autonomia de Conselho Fiscal e que garantam transparência na gestão, além da participação efetiva de stakeholders na gestão, a exemplo dos atletas das variadas modalidades esportivas, que representam, e o são, por evidente, os maiores interessados e protagonistas do próprio sistema. Não descurando, ainda, da necessária observância aos princípios de gestão democrática, da implementação de instrumentos eficazes de controle social e de controle interno e da garantia de lisura nos procedimentos eleitorais, inclusive com a proporcionalidade e razoabilidade que viabilizem maior democracia nas respectivas Assembleias Gerais de cunho eleitoral. Como se observa, e sem a adoção de qualquer juízo de valor acerca da conveniência ou não da hiper-regulação a que se acostuma o cidadão brasileiro, ao esporte, que por sua própria natureza é dotado de regras, se impõe, frequentemente, outras mais, sobretudo no que se refere à sua estrutura organizacional e administrativa, com vistas a uma proteção estatal àquilo que o esporte, de forma evidente, representa na Sociedade. Daí a justificar-se as barreiras e imposições, ao menos quando do tratamento específico do dinheiro público, à atuação administrativa e gerencial no Desporto. E é neste contexto que, recordando a aplicação de princípios esportivos e, portanto, próprios desta seara, joga-se luz ao dos mais importantes, nominado "Fair Play", ou, popularmente conhecido como "Jogo Justo", "Jogo Limpo", ou, ainda, "Espírito Desportivo", traduzido na necessária adequação do intérprete e dos destinatários da norma às especificidades tão notáveis do já exaltado fenômeno esportivo. Esse princípio já fundamentou, na busca pelo equilíbrio técnico das competições, o próprio estabelecimento de uma política de responsabilidade financeira lato sensu, a abarcar os conceitos fiscais e laborais no esporte, tanto a nível internacional quanto a nível nacional, com a nominação do já conhecido "Fair Play Financeiro", viabilizando ou fazendo nascer, ao menos em termos iniciais e reflexivos, no contexto da matéria a que se refere este artigo, e diante das regras impostas pelo Estado com vistas ao aprimoramento do sistema, um verdadeiro "Fair Play Administrativo" no Desporto, termo, portanto, que ousamos sugerir, visando contribuir com a evolução do esporte brasileiro e internacional, a partir da adoção, especialmente voluntária, dos importantes elementos de Governança em discussão. Resta oportuno ressaltar, nada obstante, que as regras, sejam elas públicas ou privadas, não necessariamente representam o canal de salvação de qualquer que seja o setor, sendo certo afirmar que as mudanças de paradigma e a efetiva adoção de instrumentos de Governança dependem, muito mais, do aprimoramento da cultura e do ajuste das condutas daqueles que se propõem a gerir, e daqueles que se propõem, na qualidade de integrantes do respectivo sistema, a participar ativamente de sua evolução, em prol da coletividade e do desenvolvimento sustentável, neste caso, do esporte nacional. _____________ 1 Disponível aqui. 2 Neste particular, vale ressalvar a necessária diferenciação entre as entidades componentes do citado SND, havendo discussões, consubstanciadas em Pareceres de órgaos públicos e entidades privadas, em decisões judiciais e em Acórdãos do Tribunal de Contas da União (TCU), que delimitam o alcance desta obrigatoriedade, sobretudo na consideração da natureza jurídica e da fonte dos recursos, se oriundos por meio de comando legal e, portanto, direto, ou se pela via da descentralização. 3 Vale ressaltar a necessária observância de outros dispositivos legais, para além dos artigos 18 e 18-A da Lei Pelé, como condição de acesso aos recursos públicos e benefícios fiscais a que se refere o presente estudo, a exemplo dos artigos 22, 23 e 24 da mesma Lei, não diretamente abordados neste momento em vista da delimitação temática do artigo. 4 Atualizada após a edição da lei 13.756/18, pela Portaria - ME 392, de 31 de dezembro de 2018. 5 Ressalta-se que os recursos destinados ao SND são de natureza pública, razão pela qual a legislação, conforme artigo 25[5] da lei 13.756/18, assegura a fiscalização da aplicação dos referidos recursos pelo Tribunal de Contas da União - TCU, o qual entende como de necessária observância as exigências legais contidas nos artigos 18 e 18-A da Lei Pelé, tendo em vista que tais dispositivos visam garantir a transparência, o controle e a eficiência na utilização dos recursos públicos. 6 Disponível aqui.  

A pandemia da Covid-19, episódio triste da humanidade, acabou nos trazendo muitas dores e provocou mudanças estruturais nos negócios e nas políticas públicas.  Uma das mudanças trazidas por ela foi, sem sombra de dúvidas, um olhar mais atento aos pilares ASG, sigla para Ambiental, Social e Governança, como referência de empresas e instituições mais preparadas para a tomada de decisão, considerando-se todas as partes relacionadas e não somente os sujeitos diretos que se beneficiam de um determinado setor.    Apesar de o tema ASG ter adquirido mais notoriedade a partir de 2020, o G de Governança, já vem sendo fortalecido no setor privado, mormente em grandes empresas nacionais ou estrangeiras, por um apelo do mercado para que as decisões dos executivos sejam norteadas por transparência, accountability e acesso à informação e compliance.     No setor público, por sua vez, a Governança como modelo de formação das decisões no âmbito da Administração Pública, esteve pela primeira vez normatizada no decreto federal 9.203, de 22 de novembro de 2017, que "Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional".   Segundo o referido decreto, a governança pública consiste em "um conjunto de mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade", constituindo importante instrumento para entrega de políticas públicas mais eficazes e eficientes à sociedade.   Ainda nos termos do decreto federal 9.203/17, algumas das diretrizes da governança pública é a tomada de decisões baseada em evidências e voltadas a ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades; a simplificação administrativa; a articulação institucional e a coordenação para melhor integração entre os diferentes níveis e esferas do setor público; a implementação de controles internos fundamentados na gestão de risco, que privilegiará ações estratégicas de prevenção antes de processos sancionadores; a edição e revisão de atos normativos, pautados pelas boas práticas regulatórias e pela legitimidade, estabilidade e coerência do ordenamento jurídico.   A recente edição da lei 14.133, de 1º de abril de 2021 - Nova Lei de Licitações e Contratos - NLLC, incorporou, definitivamente, a governança pública ao arcabouço jurídico nacional como forma de melhor gerir as contratações públicas. De acordo com o parágrafo único, do artigo 11 da citada lei, a alta administração do órgão ou entidade é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e estruturas, inclusive de gestão de riscos e controles internos, para avaliar, direcionar e monitorar os processos licitatórios e os respectivos contratos, promover um ambiente íntegro e confiável, assegurar o alinhamento das contratações ao planejamento estratégico e às leis orçamentárias e promover eficiência, efetividade e eficácia em suas contratações.   Nesse contexto, a NLLC conferiu importante papel à Advocacia Pública, conferindo-lhe, não apenas a competência pelo controle prévio e formal das contratações, mas definindo-a como agente promotor da boa governança pública. Em vários dispositivos observamos a intenção legislativa de integrar a Advocacia Pública neste processo, a teor do disposto no art. 7º; art. 19, IV; parágrafo único, do art. 168; e, inciso II, do art. 169.   Tais dispositivos estão em consonância com as diretrizes da governança pública consagradas no Decreto Federal nº 9.203/17 e demonstram a importância da Advocacia Pública nesse processo.   Com efeito, a Advocacia Pública possui mecanismos de, mediante uma análise de dados extraídos dos litígios provocados a partir de determinado programa de ação estatal - ou da ausência da atuação estatal em matéria específica, propor melhorias nas políticas públicas, não somente se limitar ao controle, defesa e fiscalização jurídica dos atos da administração pública. Neste ponto, o papel institucional da Advocacia Pública se conecta com a recomendação de um processo decisório embasado em evidências como atributo relevante da governança pública.   Neste sentido, pontua o Guia da Política de Governança Pública do Governo Federal1:  "Um aspecto normalmente negligenciado nas relações entre a gestão e a advocacia pública diz respeito à necessidade de monitorar permanentemente os padrões de judicialização das atividades da organização. Uma política pública que se judicializa frequentemente certamente apresenta problemas de desenho ou de implementação, que precisam ser de conhecimento da gestão para que essa possa atuar no sentido de propor as correções necessárias. Entretanto, se houver um distanciamento entre as áreas consultiva e de contencioso da advocacia pública, esses alertas podem não ocorrer no momento adequado, gerando grandes passivos para a administração pública."   Com base na análise dos padrões de judicialização, a Advocacia Pública poderá propor melhorias nas políticas públicas, apoiando na implementação de controles internos fundamentados na gestão de risco, privilegiando ações estratégicas de prevenção antes de processos sancionadores, que constitui mais uma das diretrizes da governança pública.  Afinal, políticas públicas que trazem um excesso de judicialização, não geram resultados satisfatórios e são ineficientes.   A simplificação administrativa, assim como a redução burocrática, pode ser apoiada pela Advocacia Pública, como determina o inciso IV, do art. 19, da NLLC, ao estabelecer que aos órgãos de assessoramento jurídico devem instituir modelos de minutas de editais, de termos de referência, de contratos padronizados e de outros documentos.  A articulação institucional e a coordenação para melhor integração entre os diferentes níveis e esferas do setor público também podem ser fomentadas pela Advocacia Pública, considerando a transversalidade de algumas políticas públicas, evitando sobreposição de ações e gastos públicos desnecessários.   Cabe, ainda, à Advocacia Pública apoiar na edição e revisão de atos normativos, pautando-se pelas boas práticas regulatórias e pela legitimidade, estabilidade e coerência do ordenamento jurídico.   Mostra-se, pois, que a Advocacia Pública assume um papel além do que funções meramente burocráticas e formais, sendo um verdadeiro agente de transformação da sociedade.   Como bem pontuou José Júnior Alves da Silveira2, "a Advocacia Pública integra o sistema constitucional de controle da juridicidade, tendo como diferencial em relação aos demais órgãos a atribuição de atuar, normalmente, preventiva e concomitantemente com as funções de governança pública, o que lhe assegura mais condições de evitar que se produzam ou se mantenham atos ilícitos, impedindo potenciais e gravosas consequências adversas ao interesse público que deles venham a decorrer".   Portanto, num cenário que se espera da governança pública a importante função de instrumento para trazer resultados eficientes para a sociedade nos serviços públicos e reduzir as práticas que são ineficientes, a Advocacia Pública tem um papel relevante, indo além de uma atuação burocrática, garantindo as ferramentas necessárias para que os gestores tomem as melhores decisões para a busca de resultados para a sociedade. __________ 1 Guia da política de governança pública / Casa Civil da Presidência da República - Brasília: Casa Civil da Presidência da República, 2018. 2 SILVEIRA, José Júnior Alves da. A Nova Administração Pública e o Papel da Administração Pública. Revista Eletrônica da Procuradoria Geral do Estado do Rio de Janeiro - PGE-RJ, Rio de Janeiro, v. 3 n.1, jan/abr. 2020. 

Decisões fazem parte do nosso cotidiano em todas as esferas da vida. Passamos o dia decidindo. Mas, como decidimos? Em que momentos tomamos certeza de algo? O processo cognitivo tem sido profundamente pesquisado por neurocientistas, psicólogos e estudiosos da economia comportamental. A partir da década de 70, diversos estudos científicos1 passaram a revelar que o raciocínio humano não segue o padrão idealizado de cognição lógica e objetiva, como idealizado em tempos anteriores. Na verdade, foram identificadas diversas inconsistências do pensamento no processo de tomada de decisão humana e, consequentemente, no comportamento adotado. Por essa razão, nas últimas décadas, muito se tem pesquisado sobre os processos cognitivos e sobre os vieses capazes de impactar a decisão humana, gerando, inclusive, algumas rupturas e reformulações em diversos ramos do conhecimento. O tema teve reflexo por todo o mundo. A ONU produziu relatório com seu programa de desenvolvimentos sustentáveis para os próximos anos (até 2030), baseado em ações que utilizam insights comportamentais. Comumente conhecida como Agenda 20302, o relatório, que tem formato de plano de intenção, dá importância às ações que incentivam o engajamento e utilizam como insumo a maneira como as pessoas tomam decisões, como ponderam sobre a relação com o meio ambiente, influenciam e interagem entre si, bem como a respeito da forma como desenvolvem suas crenças e atitudes. E, tais ações podem indicar as melhores formas de implementação desses projetos. Dois pesquisadores merecem especial destaque nesse contexto: Daniel Kahneman e Richard Thaler, ambos vencedores do "Prêmio Nobel de Economia"3. Em 2002, Daniel Kahneman foi laureado por sua contribuição sobre o julgamento humano e a tomada de decisões sob incerteza. Em 2017, Richard Thaler recebeu o prêmio por suas contribuições à economia comportamental, que integrou, definitivamente, a psicologia à economia. No clássico "Rápido e Devagar: duas formas de pensar", Daniel Kahneman (2012) explica, figuradamente, que o cérebro é composto de dois sistemas de pensamento, sendo um automático, precipitado e intuitivo; e o outro, reflexivo e cauteloso. Aponta, ainda, que o cérebro é uma máquina associativa, que se baseia em heurísticas, podendo ser afetado por simplificações e sofrer diversos vieses cognitivos. Richard Thaler (2019) utiliza o termo "misbehaving", que significa comportamento desviante, para explicar o comportamento e a tomada de decisão das pessoas em dissonância com o modelo do "Homo Economicus", criatura ficcional idealizada pela teoria econômica padrão. O fictício "Homo Economicus", em verdade, contrapõe-se ao modelo real, o "Homo Sapiens", porque ignora a complexidade do raciocínio e as nuances da natureza humana que interferem na tomada de decisão. Para Robert Burton (2017), "o cérebro cria a sensação involuntária de 'saber'" (p. 11), e a certeza sobre algo é, na verdade, uma sensação mental, não necessariamente baseada em um fato ou evidência, mesmo que as pessoas confiem que tal certeza seja um produto da razão. Isso não significa que as pessoas são totalmente racionais ou irracionais, mas que a tomada de decisão pode sofrer influências das quais sequer temos conhecimento a respeito. É por essa razão, que, algumas vezes, somos capazes de raciocínios extremamente complexos, mas também podemos cometer erros banais quando estamos muito cansados, por exemplo. À propósito, em pesquisa realizada com um grupo de juízes, verificou-se que, quando cansados e com fome, os magistrados decidiram mais vezes pela "opção padrão" de negar pedidos de liberdade condicional (mantendo a prisão do réu). Diversamente, nas duas horas seguintes após o intervalo para descanso e refeição, verificou-se um aumento significativo de concessão de pedidos de liberdade condicional ("opção não padrão" de decisão) (KAHNEMAN, 2012). Além do cansaço, a percepção sobre o tempo pode influenciar a tomada de decisão. O chamado viés do presente é responsável pela tendência de acreditarmos que são mais valiosas as oportunidades do momento. Esse viés, por exemplo, dificulta nosso autocontrole nas dietas, afinal, a gula se manifesta no presente e não no futuro. De maneira geral, o presente e o "status quo" influenciam bastante a tomada de decisão. O futuro é duvidoso, e as pessoas sentem aversão à perda e são induzidas pelo efeito posse. Aliás, pesquisas demonstraram que o sofrimento de perda é sentido duas vezes com mais intensidade do que a alegria pelo ganho de um mesmo bem (THALER, 2019). Assim, as pessoas se apegam a situações e coisas e resistem às mudanças, mesmo quando possam lhe ser favoráveis. Com isso, verificou-se que o viés do "status quo" e a aversão à perda são vieses poderosos e responsáveis por diversas ações humanas. Um outro viés consiste no otimismo exacerbado. Em experimentos realizados por Daniel Kahneman e Dan Lovallo (2003), identificou-se que, em cenários de incerteza, executivos tendem a fazer previsões excessiva e ilusoriamente otimistas na tomada de decisão sobre grandes investimentos. Constatou-se, ainda, que, quanto maior é a incerteza, maior é otimismo (KAHNEMAN; LOVALLO, 2003). Além do mais, porque é uma poderosa máquina associativa, o cérebro se vale de conhecimentos que já possui, utilizando heurísticas, para fazer julgamentos em situações de incerteza. O cérebro economiza tempo e energia, acessando rapidamente as informações pré-existentes (KAHNEMAN, 2012). O processo de tomada de decisão, portanto, pode se basear em atalhos mentais, simplificando contextos que, em algumas situações, talvez precisassem de mais reflexão e conhecimento. Assim, informações desconhecidas, mas que podem ser necessárias, são ignoradas. Afinal, somos capazes de pensar com rapidez e extrair sentido de informações parciais, diante de contextos complexos (KAHNEMAN, 2012). Isso não significa dizer que devemos abandonar a busca pela racionalidade, mas talvez devamos desconfiar de nossas impressões e de nossas certezas. É importante tomar consciência de nossa própria falibilidade cognitiva. "A falibilidade do conhecimento deve manter o sujeito sempre aberto para a possibilidade de estar errado [...] É preciso ter humildade diante do desconhecido" (MACHADO SEGUNDO, 2016, p. 46). Além do mais, o real comportamento das pessoas pode "ser um valioso instrumento de investigação do próprio fenômeno jurídico, da efetividade das normas e da eficiência do sistema" (VILAR, 2021, p. 1). Afinal, o direito é um sistema normativo e valorativo de condutas e da interação humana em sociedade, razão pela qual não somente pode, mas deve recorrer às contribuições da neurociência e da psicologia, enquanto valiosos instrumentos à compreensão do comportamento humano e da tomada de decisão, também no cenário jurídico (VILAR, 2021). Assim, também no contexto da tomada de decisão no âmbito da governança pública, a partir da consciência da falibilidade do pensamento humano e do real comportamento das pessoas - e, portanto, dos administradores públicos - é possível identificar motivações reais e padrões comportamentais, bem como buscar mecanismos que possam amenizar a influência de algumas heurísticas e vieses cognitivos. O processo de tomada de decisão está estreitamente relacionado à governança, tendo em vista a entrega de bons resultados, finalidade principal e razão de existir da metodologia, depende de um processo decisório perfeitamente alinhado ao contexto circundante, fundado em evidências, mas também consciente da perspectiva comportamental diretamente envolvida. Não podemos esquecer que decisões, ainda que analisadas numa perspectiva institucional - aqui entendidas como decisões tomadas por organizações, sejam elas públicas ou privadas - sempre são conformadas através de pessoas físicas. Seres humanos, portanto, que, fatalmente, incorporam vieses e heurísticas no seu comportamento diário, refletindo na tomada de decisões da vida real. A definição de qual estratégia será seguida por uma instituição pública envolverá, necessariamente, o julgamento humano e a tomada de decisão sob incerteza, ainda que seja uma diretriz legal a determinação de que o processo decisório deva ser "fundamentado em evidências" (BRASIL, 2017). Alguns autores denominam esse fenômeno como "estratégia de governança (CAPANO, G.; HOWLETT, M; RAMESH, 2014). O decreto 9.203/17, é a norma brasileira que dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. No artigo 5º, são definidos os mecanismos para o exercício da governança, cabendo, à autoridade pública, "a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido" (inciso II) (BRASIL, 2017). Isso significa, exatamente, que a autoridade pública deve realizar escolhas, e, tais ecolhas, sem dúvida, estão permeadas de vieses inconscientes, embora, obviamente, não sejam totalmente irracionais. A mens legis do referido Decreto n. 9.203 entende e absorve essa ideia ao afirmar que a liderança, um dos mecanismos da governança, "compreende [o] conjunto de práticas de natureza humana ou comportamental exercida nos principais cargos das organizações, para assegurar a existência das condições mínimas para o exercício da boa governança". Portanto, a natureza e o comportamento humanos devem ser considerados como elementos importantes para a governança. De fato, as decisões institucionais, sobretudo as públicas, são (e devem ser) especialmente motivadas, fundadas em dados e informações claras e objetivas, que justifiquem a decisão tomada. Porém, no geral, a motivação não é exaustiva e abrange nuances que envolvem um amplo contexto, inclusive, as mencionadas inconsistências do processo cognitivo humano. Sobre isso, a OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico chegou a recomendar que instituições públicas considerassem a aplicação de insights comportamentais, na definição de regras formais e práticas que regem o trabalho das organizações, visando reforçar a efetividade das decisões tomadas, bem como sua projeção e avaliação na implementação da política desenvolvida[4]. Sugeriu, ainda, explorar todo o potencial dos insights comportamentais enquanto ferramenta para o envolvimento das partes interessadas, inclusive com a coleta de feedback sobre o que realmente funciona. Assim, tendo em vista que os insights comportamentais podem ser mecanismos que auxiliam o contexto da tomada de decisão, por ser uma tentativa de aproximação com a realidade do comportamento humano, compreendemos que podem ser amplamente utilizados na decisão sobre governança pública. Concebemos que a absorção dessa perspectiva, na utilização dos mecanismos de liderança, estratégia e controle, possam auxiliar a "manter [o] processo decisório orientado pelas evidências, pela conformidade legal, pela qualidade regulatória, pela desburocratização e pelo apoio à participação da sociedade" (art. 4°, inciso VIII, decreto 9.203) (BRASIL, 2017). Entendemos que todos esses assuntos estão interrelacionados e devem ser explorados em conjunto, para que, com integridade e responsabilidade, seja possível alcançar inteiramente o interesse público, no contexto da decisão sobre governança pública. ______ 1 "Como exemplo, apontam-se os seguintes estudos elaborados por Amos Tversky e Daniel Kahneman: A Heuristic for Judging Frequency and Probability. Cognitive Psychology, v. 5, p. 207-232, 1973; Judgment under Uncertainty, Heuristics and Biases. Science, v. 185, n. 4.157, p. 1.124-1.131, 27.09.1974; Subjective Probability: A Judgment os Representativeness. Cognitive Psychology. New York, Cambridge University, n. 3, 1972, p. 430-454, 1982". (VILAR, Natália Ribeiro Machado. Comportamento Litigioso: como a neurociência, a psicologia e a economia explicam o excesso de processos no Brasil [...]. Indaiatuba: Editora Foco, 2021). 2 Disponível aqui. 3 O nome correto é, na verdade, "Prêmio Sveriges Riksbank de Ciência Econômica em Memória a Alfred Nobel". Disponível aqui.  4 Disponível aqui. 5 BURTON, Robert A. Sobre ter certeza: como a neurociência explica a convicção. Tradução: Marcelo Barbão. São Paulo: Blucher, 2017. 6 BRASIL, Decreto 9.203, de 22 de dezembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 7 CAPANO, G.; HOWLETT, M; RAMESH, M. (Ed.). Varieties of governance: dynamicis, strategies, capacities. New York: Springer, 2014. 8 KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. E-book. 9 KAHNEMAN, Daniel; LOVALLO, Dan. Delusions of Succes: How Optmism Undermines Executive's Decisions. Harvard Business Review, v. 81, n. 7, p. 56-63, jul. 2003. 10 OECD (2017), Behavioural Insights and Public Policy: Lessons from Around the World, OECD Publishing, Paris. Disponível aqui.  11 MACHADO SEGUNDO, Hugo de Brito. O direito e sua ciência: uma introdução à epistemologia jurídica. São Paulo: Malheiros, 2016. 12 THALER, Richard H. Misbehaving. 1. ed. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2019. E-book. 13 VILAR, Natália Ribeiro Machado. Comportamento Litigioso: como a neurociência, a psicologia e a economia explicam o excesso de processos no Brasil. Indaiatuba, SP: Editora Foco, 2021. 14 World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior. [s.l.] The World Bank, 2014. Disponível aqui. 

ESG, é um acrônimo em inglês para Environmental, Social and Corporate Governance, traduzido para o português como ASG, Ambiental, Social e Governança Corporativa. Independentemente da sigla usada, remete ao conjunto de práticas empresariais relacionadas ao desenvolvimento sustentável como meio estratégico de atratividade financeira e estruturação de uma cultura íntegra de governança. Como promessa para o futuro dos negócios, a lógica ESG serve tanto a estratégias de gestão, quanto de investimento, pautando-se em um conjunto de práticas corporativas atentas às necessidades, riscos e oportunidades relacionados aos escopos ambiental, social e de governança, a fim de gerar valor compartilhado para além do financeiro. Um programa de ESG é essencial para instituições que desejem estar na vanguarda, pois defende o denominado sustainable wealth (em português, riqueza sustentável). Tal defesa pode ser utilizada para instituições públicas ou privadas, afinal, os temas da pauta ESG circulam nos diferentes entes. Dessa forma, como se dá a implementação de um programa ESG, em especial para empresas públicas? 1. Introspecção O primeiro passo para a introdução de uma cultura de sustentabilidade em uma instituição se expressa por um processo de autoanálise, a fim de identificar quais tópicos da agenda ESG são relevantes, cabíveis e aplicáveis à realidade. Nesse exercício, identificam-se os impactos econômicos, sociais e ambientais provocados pela companhia, bem como seus propósitos, necessidades e perspectivas de atuação. Para tal fim de autoanálise, busca-se definir quem são os stakeholders com quem a instituição interage, isto é, quais são os grupos de interesse, com riscos de serem afetados pelas atividades, produtos ou serviços da companhia ou de influenciarem seu programa ESG. Conhecendo quais são os destinatários do capital humano, social ou ambiental de uma empresa, para além dos destinatários do capital financeiro, entendem-se melhor suas percepções, demandas e expectativas, as quais se procura incorporar na idealização das atividades com vistas a produzir resultados compatíveis. Nesse sentido, instituições públicas possuem um fator de atenção a mais, qual seja, o interesse público. Por isso, faz-se essencial observar não somente quais são as autoridades fiscalizadoras, como também demonstrar a completa e total transparência para a sociedade nesse exercício de introspecção. Ainda nesse processo, mapeiam-se os riscos relacionados aos três escopos ESG, dentro da especificidade do negócio. Compreendendo as ameaças e as oportunidades em temas ambientais, sociais e de governança corporativa aplicáveis à companhia, consegue-se estruturar um programa apto a lidar com tais fatores, de forma a preveni-los, mitigá-los, eliminá-los ou aproveitá-los da maneira mais eficiente. Um exemplo de aplicabilidade de um programa de ESG verifica-se em empresas de óleo e energia, que, para além dos fatores sociais e de governança corporativa, devem investir no processo de autoanálise dos aspectos ambientais de modo a conseguir encontrar um equilíbrio entre sua atividade e o impacto no meio ambiente. 2. Estruturação O segundo passo para a implementação de um programa ESG se dá pela definição de sua metodologia, sempre em atenção ao autoexame previamente estabelecido. Para tal metodologia, deve-se estabelecer metas claras, razoáveis e factíveis para cada um dos escopos social, ambiental e de governança, dentro do que couber à especificidade do negócio e em resposta a seus riscos anteriormente identificados. De nada adianta metas extremamente ambiciosas sem o devido critério e compromisso no curto, médio e longo prazo. Considerando esse cenário, é essencial observar a missão, visão e valores da empresa, de modo a avaliar o risco inerente da atividade exercida em relação ao planejamento estratégico traçado pela instituição. Essas metas devem, ainda, priorizar a resposta aos riscos maiores e mais danosos à companhia, sendo primordial um plano de ação que considere as urgências do negócio. Com metas específicas e bem direcionadas, garante-se o engajamento com o programa de trabalho e com seus objetivos, além da possibilidade de revisitá-los, atualizá-los e assegurá-los ao longo do tempo. Para além dessa definição de metas, a metodologia de implementação compreende a elaboração ou a atualização das políticas internas da companhia, que devem estar alinhadas aos pilares ESG a partir de diretrizes e valores compatíveis. Tais políticas internas, contudo, devem verdadeiramente refletir a cultura de sustentabilidade ambiental, social e de governança corporativa que se busca para a companhia, e não meramente responder a uma exigência conjuntural, porque cristalizam os objetivos da empresa - dentre eles, os objetivos ESG - para todos os colaboradores, fornecedores, patrocinadores, clientes e parceiros comerciais, conferindo solidez e longevidade ao programa. Um exemplo é o código de conduta da empresa, que pode e deve abordar os temas defendidos pelo ESG, como: respeito ao meio ambiente, condutas alinhadas às políticas de Compliance e respeito à estrutura imposta pela governança corporativa, como nas decisões tomadas pelos comitês. Ainda, as políticas internas contribuem para a definição de processos e procedimentos, com efeito de conceber controles internos e externos das atividades da companhia e de suas consequências. Definir tais processos é de fundamental importância para um programa ESG, porque permite acompanhar as atividades da instituição, com possibilidade de verificar a observância dos objetivos de sustentabilidade ou a ocorrência de eventuais problemas não conformes. Trata-se de uma exigência do próprio escopo de governança corporativa, porque expressa a estrutura interna de uma companhia, garantindo maior integridade. Para o programa de implementação em si, faz-se necessário definir os responsáveis por sua condução, seja pela atribuição de tal incumbência a um setor preexistente na instituição, seja pela criação de um novo setor, próprio para tal fim. Tal definição, contudo, deve buscar colaboradores apropriados para a condução do programa - como função estratégica que é - estando, também, atenta à necessidade de um sistema de coleta de dados ESG para acompanhar as iniciativas de sustentabilidade dentro da companhia e verificar seus resultados a partir de métricas próprias. Dessa forma, observamos que o processo de implementação é guiado, primeiro, por uma autoanálise, e depois por uma análise de risco com foco na atividade da instituição e no plano estratégico, para então passar-se à definição do responsável pelo programa. Em seguida, é possível desenhar os controles e procedimentos adequados para a execução do programa, como políticas, comunicações, controles de detecção de não conformidades relacionadas ao programa, iniciativas verdes, estabelecimento de uma rotina de reporte para o mercado e para a alta direção, entre outros. 3. Monitoramento O último passo para a implementação de um programa ESG consiste na divulgação e na supervisão dos resultados. Por meio de um relatório ESG alimentado pelos sistemas de monitoramento e coleta de dados estabelecidos na etapa anterior, propõe-se uma narrativa, perante o mercado, acerca das iniciativas de sustentabilidade implementadas na instituição, das ações de responsabilidade socioambiental e de governança corporativa, dos resultados obtidos e dos objetivos e compromissos assumidos, compilados em documento explicativo e de fácil entendimento. Tal relatório contribui para a consecução dos benefícios atrelados à cultura ESG, notadamente: o retorno em reputação, em valor dos ativos da instituição, em investimentos e em atração de talentos. Divulgando-se ao mercado os resultados obtidos em direção à sustentabilidade, incentivam-se ainda mais companhias a aderirem à nova perspectiva, mas sem deixar de auferir boas impressões na nova lógica de negócios. Os resultados, contudo, devem ser consequência natural de uma cultura de sustentabilidade sólida e integralmente difundida na empresa. Para garanti-los, faz-se necessário monitoramento, mesmo para gerar conteúdo para os relatórios outrora mencionados, e isso se dá com vistas a possibilitar a identificação de eventuais necessidades por atualização das iniciativas ESG já implementadas, avaliação de novos riscos e aproveitamento de novas oportunidades. Para tal fim, certificações externas decorrentes de capacitações para lidar com novos desafios ou de reconhecimento de resultados louváveis fazem-se de grande contribuição, especialmente frente à percepção do mercado, sejam shareholders ou stakeholders. A divulgação dessas certificações é igualmente necessária, além de incentivar maior adesão à cultura ESG. 4. Conclusão De forma geral, assim se implementa um programa ESG em empresas, perpassando por processos de avaliação de riscos e oportunidades, definição de metas, estratégias e planos de ação, estruturação de um setor responsável e de sistemas internos, monitoramento e divulgação. Ainda que em análise superficial, tais passos são de grande contribuição para a orientação do programa, dependendo, contudo, de adequação à realidade da instituição. Faz-se importante, contudo, frisar que não há uma fórmula correta e que cada instituição deve buscar o modelo que melhor se aplique à sua situação corrente, alinhado com a disponibilidade de recursos, tempo e plano estratégico desenvolvido. _______ 1 FORBES. Implementar uma política eficiente de ESG não precisa ser tão difícil quanto parece. BrandVoice Ambipar, 2021. Disponível aqui. 2 NOBREGA, Jose Manuel de. Prepare sua empresa para o ESG - Environmental Social and Governance. 55PRO Consulting, São José dos Campos, 2021. Disponível aqui. 3 SAES, Marcos. LIBANIO, Nathalye. Como implementar um programa ESG na minha empresa? Saes Advogados, Florianópolis, 2021. Disponível aqui. 4 SARAIVA, Marina. Como implementar ESG nas médias empresas. Mid Falcony, São Paulo. Disponível aqui. 5 SECONCI. Como estruturar um programa de gestão em ESG para sua empresa. Serviço Social da Indústria da Construção Civil, Rio de Janeiro. Disponível aqui.

Governança virou uma das palavras da moda na Administração Pública. O termo, importado do setor privado, onde o reconhecemos como "Governança  Corporativa", teve no ambiente público uma empolgante absorção pelo Tribunal de Contas da União. Na sequência, a proposta ganhou o apoio e cooperação efetiva dos órgãos centrais de governo. Verificou-se então, além da rápida popularização da nomenclatura, uma entusiasmada aplicação da "nova metodologia" aos contextos mais diferenciados. Com a normatização do assunto, por meio do Decreto 9203, de 22 de novembro de 2017, o ideal de aprimoramento da gestão pública, com foco no binômio: melhor decisão X maior entrega de resultado (valor público), voltou-se a atenção para os mecanismos de liderança, estratégia e controle, como instrumentos importantes ao sucesso das políticas públicas governamentais. Dito assim, parece ter sido simples e intuitivo o processo de "novo aculturamento da gestão pública". Não foi (na verdade, não está sendo) bem assim... Devemos levar em conta que "os limites da racionalidade e a complexidade do ser humano não podem, ser simplesmente ignorados pelas práticas de administração e governança implementada na organização" (GUERRA, p.13). Por outro lado, para além dos aspectos procedimentais, o estabelecimento de uma nova perspectiva de atuação para o setor público, envolve obrigatoriamente uma abordagem multidisciplinar, onde a estratégia de comunicação, pessoal e institucional, ganha especial destaque. Nesse sentido, cumpre a nós analisarmos se os gestores, servidores e colaboradores públicos estão, de fato, alinhados com a proposta trazida pela "Política de Governança". Se eles, enquanto material humano responsável pela concretização deste ideal, entendem realmente a importância e a relevância do tema. E, ainda, identificarmos em que medida, as instituições públicas podem potencializar a incorporação dos "porquês" da Governança e minimizar, o que Sandra Guerra (2017, p. 13) intitula de "teatralização da gestão". Entender e interiorizar a razão de ser da Governança Pública pelos efetivos executores da gestão pública garantirá o sucesso ou o fracasso da empreitada. Habilidades como atuar em colaboração institucional, tomar decisões com base em evidências, gerenciar riscos e controlar resultados tornam-se a base para o estabelecimento de boas práticas e o fortalecimento da confiança institucional. O desenvolvimento destas habilidades exige, entretanto, alinhamento entre propósito pessoal e valores organizacionais. Simon Sinek, autor do Best Seller "Comece pelo porquê" (2018, p.16), nos ensina que as pessoas são movidas quando realmente estão envolvidas e isso tem relação com os nossos "porquês". Nesse sentido, os partícipes do processo precisam compreender por que a Governança é um tema importante e como seus instrumentos coadunam com o propósito de servir ao público. Necessitam, portanto, se identificar com a nova cultura. Na prática, o que tem sido visto é a imposição dos "quês" ou dos "comos", - utilizando-se da ideia apresentada por Sinek. Muitos dos colaboradores públicos relacionam o tema apenas à necessidade de normatização e de criação de estruturas de Governança. Os diálogos não têm avançado quanto aos detalhes, gerando uma limitação no que se refere a compreensão da essência da Governança. Isso nos parece um "default" arriscado, até para que possamos nos questionar se os "quês" e os "comos" estão impactando em resultados para o "porquê" da Governança. Edgar Schein (2018, p.10), autor que cunhou o termo cultura organizacional, fala que os líderes precisam desenvolver a habilidade de fazer perguntas, o que ele chamou de indagação humilde. Para ele, o mais importante não são as respostas que o líder dá, mas a humildade de saber que é preciso questionar se estamos no caminho certo. No mesmo sentido, Sandra Guerra, em a "A Caixa-preta da Governança" (2017, p.13) nos chama atenção para a importância de desenvolvermos duas capacidades na alta gestão: de ouvir e de perguntar. Os líderes do setor público precisam se questionar: Faz sentido isso para a nossa organização? É relevante que se faça isso agora de acordo com a nossa maturidade? Por que estamos fazendo isso? Qual resultado estamos esperando? Essa ação irá gerar esse resultado? A singela resposta de "porque os órgãos de controle recomendaram" não pode ser aceita, se o que se quer é estabelecer uma nova cultura e inspirar alguém a fazê-lo, especialmente numa política de governança sustentável a longo prazo. Que fique claro que os trabalhos, as recomendações e decisões exaradas pelos órgãos de controle são fundamentais na construção dessa caminhada. A comunicação, alinhada à necessidade de sensibilização de todo corpo técnico, pode, e deve, se utilizar dos dados e informações disponíveis. O próprio Decreto 9203, de 2017, traz essa diretriz insculpida em suas disposições. Manifestações dos órgãos de controle também são formas de "comunicar" a Governança. Eles legitimam as decisões tomadas pelas instituições públicas e direcionam ações de seus gestores. Simplificam caminhos, por meio da sistematização de experiências e expõem fragilidades que merecem ser reconhecidas e corrigidas. Além disso, todo "quê" e "como" é muito importante desde que esteja sustentado numa boa comunicação, diretamente alinhada junto ao "porquê". Acreditamos que os "porquês" da Governança são: i) construir e garantir a manutenção de uma relação de confiança entre nossas instituições e a sociedade; e ii) promover uma maior coordenação entre as iniciativas de aprimoramento institucional. Ora, num Estado Democrático de Direito, haveria maiores propósitos do que esses? Nesse sentido, quando falamos em confiança, não estamos nos referindo apenas ao agir de maneira ética e íntegra, mas inserimos também a ideia de promovermos (e comunicarmos) a prestação de melhores serviços aos cidadãos, de forma tempestiva, adequada e de boa qualidade. Assim, nos resta claro que uma mentalidade de Governança será fortemente fomentada se nos utilizarmos da ferramenta mais antiga e eficaz de todas: a comunicação. Simon Sinek (2018, p. 165) diz que a ação de mudar o mundo exige o apoio daqueles que acreditam. Sendo assim, é preciso comunicar o propósito de cada organização. Destacar a importância e exaltar a relevância da governança para que possamos de fato transformar nosso país e dar sentido ao trabalho dos servidores, gestores e colaboradores públicos. Ultrapassar a percepção meramente acadêmica da Governança e inserí-la na realidade institucional especificamente tratada. Reconhecer-se para governar-se. Identificar "quem" (liderança), "como" (estratégia) e "para que" (controle) dentro de cada espaço público é o primeiro passo, permitindo-se inovar, racionalizando, simplificando, mas sempre olhando para suas fragilidades ("porquê"). E, nesse processo, é preciso comunicar, com clareza e objetividade, que somente por meio de ações, coerentes e congruentes, que promovam a governança poderá acontecer um aumento na confiabilidade social nas estruturas e instituições públicas, bem como na capacidade dos órgãos de atender a cada um dos cidadãos. De outra via, é igualmente por meio da implementação efetiva de boas práticas de governança, que os servidores, gestores e/ou colaboradores poderão acreditar que a instituição que compõem está comprometida com a entrega de valor público. Para ambas as perspectivas aqui apresentadas, quando reforçamos a importância da comunicação, pode-se pensar em grandes campanhas de marketing ou na apresentação de discursos eloquentes e persuasivos, mas não é disso que falamos neste ensaio. Não que tais instrumentos não possam compor as estratégias de comunicação. Nesta ocisão, porém, temos que chamar a atenção, para algo mais simples: uma comunicação institucional genuína. Admitindo que o ato de comunicar é, antes de tudo, saber escutar e que somente por meio da escuta poderemos realmente compreender onde estão e quais são os desafios a serem enfrentados, temos que os dados e informações então obtidos constituirão uma das importantes, - se não a mais -, evidência a ser utilizada na definição da estratégia de governança institucional. Entenda-se que a escuta institucional poderá ser perfectibilizada de distintas formas. Consultas públicas, questionários, reuniões, diálogos institucionais, conversas informais, e, inclusive, por meio de comunicação não verbal, do qual a conduta exemplar/modelo a ser seguido, é uma das possibilidades. E, como base no resultado obtido, aliado a outros dados/ informações, deverá ser construído o conteúdo e direcionado a mensagem de implementação da Governança. Não é novidade que muitos desses instrumentos já se encontram normatizados e inseridos no dia a dia das instituições públicas. Lembremo-nos da consulta pública, hoje largamente difundida no âmbito federal e utilizada como ferramenta de busca de melhoria regulatória. Porém, o que, de fato, queremos ressaltar nesta ocasião é que, salvo engano, dados e informações obtidos a partir de sua utilização ainda não foram absorvidos com a amplitude com que deveriam e, também, que métodos como a comunicação não verbal, diálogos institucionais e conversas informais sequer são incorporadas como uma forma factível de comunicar por parte das instituições públicas. E, quando afirmarmos que implementar a Governança Pública pressupõe uma mudança de cultura, a utilização das diversas formas de comunicação faz toda a diferença. Lembremo-nos ainda que a sensibilização do corpo técnico e das lideranças do órgão é indicador diretamente relacionado ao sucesso desta empreitada. Basta pensarmos que, ao entrar em um diálogo a fim de sensibilizar quanto a importância da Governança, o gestor público precisa estar aberto para compreender a percepção institucional dos demais integrantes da Instituição. Verificar as lacunas de comunicação, comumente identificadas nas distintas formas de se visibilizar a Governança na prática. E isso, parece se tornar mais simples por meio do diálogo. Nesse momento, comunicação e sensibilização institucional se confundem. Segundo Dale Carnegie (2012, p. 143), aquele que se convence contra a própria vontade acaba mantendo sua opinião anterior. Acreditamos, porém, que sensibilização e a construção coletiva de uma nova mentalidade são capazes de ampliar nossa capacidade de implementar políticas públicas e de repensar nossas estruturas, relações e estratégias. E é disso que a Boa Governança precisa. Absorvendo o que nos ensina Edgar Schein (2018, p. 64) quando afirma que não é só o que a gente pergunta que faz a diferença, mas com que atenção ouvimos a resposta, parece ser valioso buscar subsídios na teoria da comunicação a fim de selecionarmos a melhor estratégia para implementação da Governança. __________________  CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 52ª edição atualizada. Companhia Editora Nacional, 2012. GUERRA, S. A caixa-preta da governança. 2a edição ed. [s.l.] Best Business, 2017. SCHEIN, Edgar. Liderança sem ego. A arte da indagação humilde para construir equipes fortes e comprometidas. Editora Cultrix, 2018. SINEK, Simon. Comece pelo porquê. Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Sextante, 2018.          

A Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (decreto-lei 4.657, de 4 de setembro de 1942) deve ser entendida como um dos grandes instrumentos ou ferramentas de governança dentro da Administração Pública. É a ela que se recorre ao considerar a transversalidade da temática "Governança" que perpassa por diversos assuntos e matérias com o propósito de identificar e implantar boas práticas capazes de evitar conflitos de interesses, mitigar riscos de integridade e ética, priorizar a execução estratégica de empresas, sob o manto da exatidão no cumprimento do propósito institucional. A obediência à LINDB é justificável porque ela traz em seu bojo normatização de extrema relevância quanto a técnicas fiscalizatórias sobre a tomada de decisão dos administradores públicos, a qual, inclusive, sofreu regulamentação pelo Poder Executivo Federal, por meio do decreto 9.830, de 10 de junho de 2019. Nesse viés, a LINDB, a partir do art. 20, destaca que as decisões dos gestores públicos devem ser motivadas a partir da contextualização e do consequencialismo fático, relacionados ao momento da ocorrência do ato administrativo, e não de teses ou valores jurídicos abstratos fora da realidade temporal. O instituto disposto no art. 20 da LINDB é conhecido como "consequencialismo jurídico" que, de fato, atrela os motivos argumentativos do gestor público, consubstanciados em subsídios técnicos e jurídicos, à forma pela qual a decisão será analisada, avaliada ou fiscalizada por órgãos do Poder Judiciário ou de controle de forma extemporânea. Destaca-se extemporâneo porque, geralmente, a análise ou fiscalização sobre os atos de responsabilidade do gestor público não ocorre no mesmo período em que a decisão se fez necessária. Dispõe o art. 20 da LINDB: "Art. 20. Nas esferas administrativa, controladora e judicial, não se decidirá com base em valores jurídicos abstratos sem que sejam consideradas as consequências práticas da decisão. Parágrafo único. A motivação demonstrará a necessidade e a adequação da medida imposta ou da invalidação de ato, contrato, ajuste, processo ou norma administrativa, inclusive em face das possíveis alternativas". O trecho deixa clara a incidência de boas práticas de governança, já que o gestor público deverá se atentar à necessidade de tomar decisões a partir de normatização que expressa a importância de se relacionarem as consequências práticas da decisão, com base em uma matriz de responsabilidade e de risco. Dada a relevância das orientações, o Poder Executivo Federal emitiu decreto regulamentando o art. 20 da LINDB, caminho pelo qual todos os entes e entidades públicas deveriam trilhar. De fato, todos os órgãos públicos e empresas estatais devem contar, em sua política de governança ou normativo correlato, com a devida regulamentação da LINDB no que tange à sua realidade, o que concederá maior transparência decisória, segurança jurídica ao administrador, bem como ampliação do escopo de análise pelos órgãos de controle e jurídicos. Essa regulamentação interna é importante porque auxilia a empresa pública a deixar de forma clara e institucional a necessidade das decisões da Companhia ao se analisarem riscos de diversas esferas, bem como a implementar técnicas decisórias que não se restringem à existência de pareceres jurídicos e técnicos. Limitar-se a existências de pareceres, como mencionado, não é o suficiente no enfrentamento de grandes questões trazidas pelo consequencialismo jurídico. Os gestores públicos devem se atentar, portanto, à qualidade no cometimento de seus atos administrativos, para evitar que suas implicações resvalem no interesse da sociedade.Com isso, e ingressando no mérito quanto à qualidade decisória dos administradores públicos, as implicações financeiras, orçamentárias, administrativas, legais, logísticas, entre outras, vem sendo sopesadas quanto à rigidez do princípio da legalidade para Administração Pública. Aqui não se afasta, de forma alguma, o preceito e a necessidade de o administrador público executar o que a lei prevê. Todavia, aspectos práticos voltados ao controle, à governança e à gestão de risco efetivos vêm dando cada vez mais incidência e espaço de aplicação da Análise Econômica do Direito, de forma a garantir a qualidade das decisões dos gestores. Antes de continuar a presente explanação, ressalta-se que a Análise Econômica do Direito1 "nada mais é que a aplicação do instrumental analítico e empírico da Economia, em especial da microeconomia e da economia do bem-estar social, para se tentar compreender, explicar e prever as implicações fáticas, bem como a lógica (racionalidade) do próprio ordenamento jurídico." Então, "seria o emprego dos instrumentais teóricos e empíricos econômicos e ciências afins para expandir a compreensão e o alcance do direito, aperfeiçoando o desenvolvimento, a aplicação e a avaliação de normas jurídicas, principalmente com relação às suas consequências." Assim, quer-se dizer que o marco da LINDB trouxe à tona diversas discussões, entre elas, o aprimoramento das decisões dos administradores públicos e das boas práticas de governança sendo o momento propício para novas reflexões sobre o Direito. Ademais, a lei traz suas ilações e teses abstratas, muito bem-criadas e estudadas, à realidade prática pela qual os gestores públicos enfrentam dia a dia quanto da assunção de cargos e funções de relevância que exigem posicionamento técnico e econômico sobre os ditames da lei. Importante destacar que a LINDB não é pura e simplesmente a aplicação da Análise Econômica do Direito, mas este é o melhor instrumento, diante da multidisciplinaridade técnica em uma decisão pública, para se evitarem excessos e se preservar a razoabilidade e proporcionalidade na boa aplicação do Direito e do olhar a novas práticas de governança.  Em que pese a motivação ser inerente à decisão dos administradores, a previsão quanto ao consequencialismo jurídico e à Análise Econômica do Direito, em relação às diretrizes da LINDB, levantou-se a discussão quanto à qualidade da própria decisão e às competências e atribuições internas segregadas, a fim de gerir responsabilidade e risco de atuação perante a situação fática apresentada ao gestor público. Outrossim, essa discussão serviu para questionar a atuação dos órgãos de controle interno e externo, bem como o órgão do judiciário, na apresentação dos motivos de seus julgamentos. Não cabendo, então, consubstanciar seus julgamentos apenas em princípios ou jurisprudências (muitas não aplicadas à época), mas sim em análise técnica, temporal e econômica de forma a se colocar literalmente no lugar do administrador. Seja em relação à qualidade decisória dos gestores públicos, seja quanto à motivação dos julgamentos dos órgãos de controle, o mais interessante em se considerar são as práticas de governança e compliance que surgem a serem implementadas ou implantadas em normativos internos de órgãos e entidades públicas. São essas experiências que geram um mapa de calor de prevenção a ser observado em processos, programas, projetos e normativos das empresas estatais, por exemplo, que implicarão consequência direta na decisão estratégica da Companhia. A cadeia de valores e do sistema de governança das entidades públicas não deve tratar de forma simplória os preceitos da LINDB que muito acrescentaram à gestão de processos e projetos para melhor tomada de decisão em prol dos objetivos e das metas estratégicas planejadas. Assim, a regulamentação interna mencionada, seja por meio de políticas ou normativo correlato, mostra-se importante inclusive na mensuração dos indicadores estratégicos. Tal análise se explica a partir da mensuração sobre as decisões tomadas pelos administradores em relação às recomendações de controle interno e externo, uma vez que a área de governança detém real noção e subsídio para repassar aos órgãos decisórios o desempenho e a produtividade de sua atuação no que se refere a qualidade técnica e multidisciplinar. Isso concede capacidade analítica aos gestores públicos de observar, monitorar e possibilitar revisar o que está dando certo ou errado, direcionando ou redirecionando os resultados estratégico-operacional da entidade pública e de seu próprio desempenho decisório. Os procedimentos acima mencionados ocasionam segurança jurídica e equilíbrio diante da necessidade e do propósito do interesse público, afastando, assim, conflitos e assimetrias decisórias, monitoradas pela governança em relação ao cruzamento de dados com recomendações e julgamentos de controle ou do judiciário. Esse banco de dados de cruzamento de informações é uma grande ferramenta que demonstra aos administradores públicos a consequência de seus atos e propõe o alinhamento de ideias com os órgãos de fiscalização, criando evidências sobre desempenho e produtividade. Os ditames da LINDB trouxeram, finalmente, diversos ensinamentos que implicarão melhoria e tecnicidade nas tomadas de decisão dos administradores públicos e nos julgamentos dos Órgãos de Controles e Poder Judiciário. Além disso, a lei evidencia a existência de boas práticas de governança a partir da implantação de instrumentos capazes de regular o processo decisório, com base em gestão de risco e análise multidisciplinar do Direito, com vistas a parametrizar e aumentar o desempenho e a produtividade *Roberta Alves de Castro é associada voluntária do Comitê de Governança das Estatais da Rede Governança Brasil. Associada ao Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, membro da Comissão Jurídica. Certificada em Governança para Administradores de Estatais pela Fundação Dom Cabral. Certificada em Governança em Empresas Estatais pela Fundação Dom Cabral. Certificada em Governança Corporativa pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. Certificada em Compliance Anticorrupção pela LEC - Legal, Ethics & Compliance (CPC-A). Certificada em Parcerias Público-Privada pelo APMG Certified PPP Professional Program (CP³P) liderado pelo Banco Mundial.  Cursando LLM em Direito da Infraestrutura e Regulação pela FGV. Advogada do quadro efetivo da Valec Engenharia, Construções e Ferrovias S.A. Atualmente cedida à Companhia do Metropolitano do Distrito Federal - METRÔ-DF, no cargo de Chefe de Governança e Controle Interno. __________ 1 Disponível aqui.

Talvez não seja grande novidade saber que a população de analfabetos no Brasil é maior do que a de muitos países do mundo. São mais de 11 milhões de brasileiros acima dos 15 anos de idade que têm suas vidas limitadas por não entenderem nada do que dizem as palavras escritas (IBGE, 2020). Como ilustrado no filme "Central do Brasil", que concorreu ao Oscar de melhor produção estrangeira em 1999, são pessoas que não conseguem escrever sequer um parágrafo na própria língua materna, quanto mais um bilhete ou carta. Igualmente também não nos causa qualquer espanto, muito pelo contrário, a percepção sobre a importância da sistematização de uma política pública nacional de educação voltada a atender a realidade brasileira, indo muito além da previsão constitucional abstrata disposta no art. 6º. A garantia do direito social à educação fundamenta a necessidade de melhoria da condição social dos trabalhadores e cidadãos em geral. A busca destes objetivos exige das autoridades públicas a elaboração de um plano muito bem delineado, lastreado em dados e informações fidedignas, seguras e diretamente relacionadas ao ambiente que se pretende interferir. Nessa perspectiva, a tomada de decisão baseada em evidências se mostra como um instrumento extremamente interessante e importante aliado no desafio de enfrentar as novas exigências da educação contemporânea, sem descurar do estágio de defasagem que se verifica em vários estratos da sociedade brasileira e se concentra de forma inaceitável em alguns deles. Mello (1991) nos chama a atenção para o fato de que "enfrentar novos padrões de produtividade e competitividade, impostos pelo avanço tecnológico, está levando à redescoberta da educação como componente essencial das estratégias de desenvolvimento". Na prática, o Brasil vem dando passos vagarosos para amenizar estatísticas incongruentes com o século 21, no qual falar de inteligência artificial, robotização ou globalização já não causa estranheza. De acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua Educação (PNAD), divulgada em julho de 20201, a taxa de analfabetismo no Brasil passou de 6,8%, em 2018, para 6,6%, em 2019, e o índice continua caindo ao longo do tempo em nível nacional. Em 2016, por exemplo, era de 7,2%. Dados como esses ilustram como o ritmo lento na alteração desse quadro atrasa o cumprimento de metas estabelecidas na lei 13.005, de 25 de junho de 2014, que estabeleceu o Plano Nacional de Educação - PNE. Importante destacar que essa normatização elencou expressamente que as metas ali definidas deveriam ter como referência a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - PNAD, o censo demográfico e os censos nacionais da educação básica e superior mais atualizados, disponíveis na data da sua publicação. Aliava-se, em matéria de políticas públicas de educação, a necessidade de utilizarmos instrumentos de promoção do processo decisório fundamentado em evidências. Esse mecanismo foi incorporado ao Decreto n. 9203, de 22 novembro de 2017, que estabeleceu a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, disseminando então essa boa prática de governança para gama muito maior de políticas públicas. No campo da educação, a proposta exposta no PNE era que o Brasil atingisse em 2015 a marca de 6,5% de analfabetos entre a população de 15 anos ou mais, e que em 2024 a taxa fosse zerada2. A realidade foi bem diferente do planejado e não trouxe o cotejo adequado ao cumprimento da diretriz exposta no art. 2°, inciso I, da lei 13.005, de 2014. Só em 2019, portanto com quatro anos de atraso, a taxa nacional conseguiu ficar próxima da meta de 20153. Informações como essas demonstram que, per si, a tomada de decisão baseada em evidências não traduz método único que garante o amplo alcance de metas previamente definidas. Por outro lado, porém, não pode ser desconsiderada como excelente ferramenta, inclusive para promover correção de rumos. Em adição, percebemos que o monitoramento e avaliação das evidências, entendidas como todos os dados e informações subjacentes à tomada de decisão, acrescem maturidade à entrega de valor público em qualquer política sob análise. Juntos, tomada de decisão e monitoramento, reproduzem com concretude e consciência a gestão pública. Para entender melhor esse verdadeiro sistema desfavorável ao aprimoramento educacional brasileiro é necessário, ainda, desagregar os dados. Seja por faixa etária, classe social, raça e até localização geográfica. Essas discrepâncias acentuam as tão conhecidas e propaladas desigualdades brasileiras e puxam para baixo o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) do país. Esses elementos também fortalecem o processo de tomada de decisão consciente defendido por uma política de boa governança. Em termos geográficos, como evidencia o documento Mapa do Analfabetismo, que reúne indicadores levantados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas (INEP), vinculado ao Ministério da Educação, em colaboração com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). As informações educacionais relativas aos municípios brasileiros em relação aos anos 2000 e 2001, que não se alteraram tanto por conta da já referida morosidade, mostravam que as pessoas que não sabem ler ou escrever estão distribuídas por todas as regiões do País. Porém a concentração é maior nos grandes centros urbanos, revelando distorções do acelerado e desordenado processo de urbanização pelo qual passou o Brasil. Segundo os dados apurados, 25% dos analfabetos no país com 15 anos de idade ou mais se concentravam em 125 municípios, enquanto metade deles (cerca de seis milhões) habitava 586 cidades. Quando se olha o Brasil como um todo, os dados do IBGE apontam que 56,2% do total de analfabetos brasileiros com 15 anos de idade ou mais (cerca de 6,2 milhões) vivem na Região Nordeste, e 21,7% (cerca de 2,4 milhões), no Sudeste. Outro traço geográfico marcante em termos proporcionais foi a profunda desigualdade regional, indicando a necessidade de formulação de políticas públicas diferenciadas que levem em conta circunstâncias regionais específicas. Enquanto o Sul e Sudeste, com 3,3%, têm as menores taxas relativas de analfabetismo entre os maiores de 15 anos de idade, o Nordeste tem o maior percentual, 13,9%. Entre esses dois extremos ficam o Centro-Oeste com 4,9% e o Norte, com 7,6%. As estatísticas tornam-se ainda mais dramáticas quando se analisam os dados relativos às pessoas com 60 anos de idade ou mais. 9,5% no Sul; 9,7% no Sudeste; 16,6% no Centro-Oeste; 25,5% no Norte; e 37,2% no Nordeste. Tristemente, o Nordeste foi a única região onde o analfabetismo cresceu relativamente entre 2018 e 2019. Salta aos olhos, de forma alarmante, o fato de que o maior número de analfabetos em termos absolutos estava em 24 capitais, sendo os municípios de São Paulo e Rio de Janeiro líderes nesse triste ranking nacional. Mas proporcionalmente às populações totais de cada localidade, a taxa de analfabetismo no meio rural brasileiro era três vezes maior do que nas áreas urbanas: 28,7% e 9,5%, respectivamente. A situação fica ainda mais gritante quando se focalizam áreas rurais de regiões ou estados específicos. No Nordeste, o índice é de 40,7%, alcançando 49,2% no Estado do Piauí. O Sul tem a situação menos precária na área rural, com 11,9% de analfabetos. Evidências como estas auxiliam claramente na identificação das necessidades prioritárias da sociedade, no estabelecimento de objetivos claros e na elaboração de estratégias para atingir as metas. Assim, a governança se consolida como metodologia voltada a encurtar esse caminho, a partir da utilização de mecanismos de liderança, estratégia e controle. A boa governança é, portanto, um meio para atingir um fim, qual seja, identificar as reais necessidades de uma sociedade e ampliar os resultados esperados (OCDE, 2017). A renda familiar foi outro aspecto apurado pela PNAD Contínua que revelou uma relação causal direta com os índices de analfabetismo no Brasil. A pesquisa do IBGE apontou grandes disparidades entre os domicílios com renda superior a 10 (dez) salários mínimos, onde o índice ficou limitado a menos de 2%, e as famílias com renda menor do que um salário mínimo, nas quais o índice chegou a quase 30%. Esse quadro se mostrou ainda mais aviltado no Nordeste. A discrepância entre as faixas etárias também deixa claro como o Brasil vem de uma base escolar muito frágil de décadas anteriores. Enquanto na faixa dos 10 a 19 anos de idade, o índice de analfabetos não chegava a 7,5% da população, 18% das pessoas com 60 anos ou mais de idade não conseguem ler ou escrever. Esta última faixa representava 20,4% em 2016 e 18,6% em 2018, indicando uma queda lenta e sutil ao longo de vários anos. Além das diferenças entre as idades e de renda, os resultados estatísticos da PNAD Contínua Educação, divulgados em 2020, espelham desigualdades raciais na alfabetização brasileira. Enquanto a taxa de analfabetismo é de 3,6% entre os brancos com 15 anos ou mais, ela atinge 8,9% entre pretos e pardos, segundo os critérios do IBGE. A diferença aumenta ainda mais entre os que têm 60 anos ou mais de idade, para 9,5% e 27,1%, respectivamente. Uma grande dificuldade em relação a essa multidão com gigantescas carências educacionais é o fato do Brasil possuir cerca de 49 mil professores atuando no primeiro ciclo do ensino fundamental na modalidade de Educação de Jovens e Adultos (EJA), cerca de 800 mil no primeiro ciclo do Ensino Fundamental Regular e mais de 700 mil no segundo ciclo do Ensino Fundamental Regular4. São quantitativos considerados insuficientes para erradicar o analfabetismo em aproximadamente quatro anos. Se os milhões de analfabetos com 15 anos ou mais de idade já é um número que assusta, chega a ser estarrecedor a quantidade de analfabetos funcionais existentes no Brasil. O conceito para se definir tal condição se refere às pessoas que até conseguem ler e escrever, mas são incapazes de interpretar o que leem e de usar a leitura e a escrita em atividades cotidianas. Esse contingente no país é associado àqueles com menos de quatro anos de estudo e calculado em torno de 30 milhões de pessoas. Uma das características marcantes da sociedade brasileira na média são os poucos anos de estudo, que também decorrem de baixas taxas de sucesso escolar, especialmente nos primeiros anos de escolaridade. A insuficiência nos anos de estudo ou a baixa instrução são tão prejudiciais quanto ou até mais do que o próprio analfabetismo. Apesar de avanços nas últimas décadas, esse quadro também responde pela baixa produtividade do trabalhador brasileiro. A PNAD Contínua Educação identificou que metade da população brasileira de 25 anos ou mais de idade não completou o ensino médio, o equivalente a 66,3 milhões de pessoas. Ainda é mais desalentador saber que mais da metade dos brasileiros com 25 anos ou mais de idade não completaram a educação escolar básica. Em média, o brasileiro estuda 9,4 anos. Em 2016, a média era de 8,9. Ao desagregar tais dados, vemos que pessoas brancas estudam, em média, 10,4 anos, enquanto as pessoas pretas e pardas estudam, em média, 8,6 anos. As regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste ficam com as maiores médias de anos de estudo, com 10,1; 9,7; e 9,8 anos respectivamente. As regiões Nordeste e Norte ficaram abaixo da média do país, com 8,1 anos e 8,9 anos, respectivamente. Esses dados certamente tornam mais clara a situação educacional que caracteriza a população brasileira. Por outro lado, sabemos que concretizar uma política nacional de educação efetiva exige muito mais do que a interiorização do ideal de "erradicação do analfabetismo". Cabe aplicá-la à luz de evidências claras que norteiem o processo decisório, levando a uma melhoria regulatória e garantindo a consistência sistêmica das ações propostas. Verificamos, entretanto, que a falta de acompanhamento constante e controle das metas e objetivos propostos, formalizados, inclusive, por meio do Plano Nacional de Educação - PNE, podem prejudicar (e, ao que parece, estão prejudicando) o alcance dos resultados almejados, mesmo quando a tomada de decisão foi bem embasada na realidade social existente e em evidências consistentes. Esse "monitoramento" que vem sendo realizado no Brasil parece ainda estar fragilizado, merecendo atenção por parte dos gestores e, também, da própria sociedade. Avançamos na definição de metas claras, fundadas em dados e informações coerentes. Para que ações educacionais brasileiras se tornem efetivas é necessário aperfeiçoar e implementar boas práticas de governança, conjugando os verbos "avaliar, direcionar e monitorar".  É pelo monitoramento que será alcançado o valor público pretendido.  Referências bibliográficas Bermúdez e Madeiro (2020). Com atraso, Brasil se aproxima de meta de alfabetização de 2015. Disponível aqui. IBGE (2020). Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua. Rio de Janeiro. Disponível aqui. INEP (2003). Estudo detalha situação do analfabetismo no País. Brasília. Disponível aqui. MEC (2014). Plano Nacional de Educação (Lei no. 13.005/2014). Brasília. Disponível aqui. MELLO, Guiomar Namo de. Políticas públicas de educação. Estudos Avançados [online]. 1991, v. 5, n. 13 [Acessado 13 Setembro 2021] , pp. 7-47. Epub 09 Fev 2006. ISSN 1806-9592. OECD (2017), Multi-level Governance Reforms: Overview of OECD Country Experiences, OECD Multi-level Governance Studies, OECD Publishing, Paris. *Vládia Pompeu é mestre em Direito e Políticas Públicas pelo Centro Universitário de Brasília - UNICEUB (2015). Mestre em Derechos Humanos, Interculturalidad y Desarrolo pela Universidade Pablo de Olavide (Espanha - 2015). Especialista em Estudos de Defesa Nacional pela Escola Superior de Guerra (2020). Pós-graduada em Direito Público pela Universidade de Brasília - UNB (2010). Pós-graduada em Direito e Processo Tributários pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR (2005). Professora da Graduação e Pós-Graduação em Direito. Mentora em liderança pela Escola Nacional da Administração Pública (ENAP). Procuradora da Fazenda Nacional desde 2006. Ex- Procuradora do Estado do Pará. Ex-Corregedora da Agência Nacional de Aviação Civil. Ex-Corregedora-Geral da Advocacia da União. Ex-Advogada-Geral da União Adjunta. Atual Assessora Especial do Advogado-Geral da União. Redes sociais: @vladiapompeu **Floriano Filho é coordenador de Educação Superior na Escola de Governo do Senado Federal. Pós-doutorado na Universidade Nacional Sun Yat-sen (Taiwan) sobre a economia política de segurança energética em Taiwan e na Ásia. Ph.D. em Desenvolvimento e Cooperação Internacional (Universidade de Brasília e estágios na SAIS, Johns Hopkins e ISS, Universidade de Tóquio), com foco nas relações estratégicas do Japão e da China. Pesquisador sênior (Fulbright-APSA) no Congresso dos EUA (2007-2008). Mestrados em Telejornalismo na Columbia University (1991), e em Políticas de Comunicação na Universidade de Westminster (Londres, 2001). MBA em TV Digital pela Universidade Federal Fluminense (2016). Foi estudante pesquisador sobre a sociedade da informação no Japão nas universidades de Tsukuba e Hitotsubashi (Tóquio, '93) e pesquisador na Universidade de Oxford (Comércio Global de Conteúdo Digital, 2006). Foi correspondente em Washington DC e repórter especial da TV Brasil. Em 2019, foi o delegado brasileiro no Fórum sobre o Desenvolvimento do Tibete (sua primeira visita ao Tibete ocorreu em 2012).   __________ 1 IBGE (2020). 2 MEC (2014). 3 Bermúdez e Madeiro (2020). 4 INEP (2003).

No último dia 27 de julho foi assinado, pelo presidente da república, o decreto 10.756/2021, que instituiu o Sistema de Integridade Pública do Executivo Federal - SIPEF. Esse sistema será gerido pela Controladoria Geral da União - CGU e terá como objetivo coordenar as atividades relativas à integridade pública Federal, além de estabelecer padrões para as suas medidas e práticas. Importante ressaltar que essa temática anticorrupção vem ganhando destaque no Brasil, já há alguns anos, seguida de um crescente fortalecimento de legislações nesse sentido, podendo-se citar a Lei de Improbidade (8.429/92), a Lei de Licitações (8.666/93), a Lei de Lavagem de Dinheiro (9.613/98), a Lei de Licitações e Pregões (10.520/02), Lei Antitruste (12.529/11), a Lei de Acesso à Informação (12.527/11), dentre outras. Todavia, a mais representativa delas veio apenas em 2013, quando foi editada a lei 12.846, a chamada Lei Anticorrupção Empresarial - LAE, fortemente influenciada pelas legislações americana e inglesa Foreign Corrupt Practices Act (FCPA, 1977) e UK Bribery Act (BA, 2010), a qual buscou, sobretudo, punir pessoas jurídicas e os gestores que praticarem atos ilícitos contra a Administração Pública. A partir da LAE, a figura da integridade assumiu de vez o protagonismo da temática anticorrupção, tendo em vista que, além de ser requisito ponderador na aplicação de sanções (vide art. 7º, inc. VIII da Lei 12.846/13), os programas de integridade passaram a ser obrigatórios para os órgãos e as entidades da administração direta, autárquica e fundacional (vide art. 19 do decreto 9.203/2017). Dessa forma, buscando ampliar a efetividade dos programas de integridade dos ministérios, autarquias e fundações públicas, aumentando, assim, a prevenção a atos de corrupção no Brasil é que foi instituído o Sistema de Integridade Pública do Executivo Federal. Para os fins do decreto 10.756/2021, programa de integridade nada mais é que "o conjunto estruturado de medidas institucionais para prevenção, detecção, punição e remediação de práticas de corrupção e fraude, de irregularidades e de outros desvios éticos e de conduta". O SIPEF será composto pelo órgão central, representado pela Secretaria de Transparência de Prevenção da Corrupção da CGU e pelas unidades setoriais, que serão aquelas responsáveis pela gestão da integridade e presentes em cada órgão. Assim, as entidades da administração pública federal deverão indicar ao órgão central qual unidade ficará responsável pelas atividades do SIPEF, ficando sujeita à sua orientação normativa e supervisão técnica. Dentre as funções principais do órgão central estão aquelas relativas à coordenação, monitoração e avaliação das atividades realizadas pelas unidades setoriais. Essas, por outro lado, serão responsáveis por estruturar e organizar todas as atividades referentes à elaboração e aplicação dos programas de integridade dentro das entidades do executivo federal. Importante mencionar que os funcionários responsáveis pelas unidades setoriais deverão ter vínculo permanente com a administração pública Federal, possuir reputação ilibada, bem como participar de ações de capacitação fornecidas pelo órgão central. Por fim, é relevante apontar que o Sistema de Integridade Pública do Executivo Federal não veio para sobrepor, mas para complementar os mecanismos de integridade já existentes nos órgãos, como as corregedorias, ouvidorias, controle interno, gestões de ética e transparência, entre outros. A concretização do SIPEF representa o cumprimento da ação 27 do Plano Anticorrupção do Governo Federal, lançado em dezembro de 2020 com o objetivo de executar ações que aprimorem os mecanismos de prevenção, detecção e responsabilização de atos de corrupção no âmbito do Executivo Federal.  *Iglesias Fernanda de Azevedo Rabelo é bacharel em Direito e mestra pela Universidade Federal de Viçosa, advogada, assessora jurídica Sênior do Conselho Regional de Odontologia de Minas Gerais e membra da Comissão de Direito Sindical da OAB/MG.   **Jeniffer de Aguilar Rodrigues é bacharel em Direito pela UFMG. Pós-graduada em Direito Público pela Faculdade Arnaldo e pela Faculdade Legale. Advogada. Assessora Jurídica no Conselho Regional de Odontologia de Minas Gerais. Certificação de Profissional de Compliance Público - CEDIN (CPC-P). Referências bibliográficas BORGES, Karla. Aspectos históricos da Lei Anticorrupção. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021. BRASIL. Decreto 9203 de 22 de novembro de 2017. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021. BRASIL. Decreto 10.756 de 27 de julho de 2021. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021. BRASIL. Lei 12.846 de 1º de agosto de 2013. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021.

Como um conceito transversal, a perspectiva de governança tem se inserido no dia a dia das instituições públicas antes mesmo de seus princípios serem interiorizados por seu corpo técnico, incluindo a Alta Administração. Um exemplo desta abordagem é a lei 13.709, de 14 de agosto de 2018, Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais. A legislação como instrumento para modelagem de uma nova cultura não é novidade em nosso país. E, quando a pretensão envolve a modernização de práticas de gestão e gerenciamento da máquina pública, o caminho trilhado se torna mais perceptível e controlável. A implementação de boas práticas de governança é o parâmetro geral de atuação que tem se exigido da Administração Pública Federal, autárquica e fundacional, em especial, após a entrada em vigor do decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Como um standard geral a fim de direcionar o comportamento institucional, a adoção de mecanismos de liderança, estratégia e controle deveria servir de norte à priorização da entrega de valor público de forma cada vez mais condizente com a necessidade da sociedade. Sabemos, porém, que bem antes disso o Tribunal de Contas da União já se apropriava do conceito (TCU, 2014), com o fim de objetivar - em contraposição à subjetividade tão criticada de alguns de seus entendimentos -, as práticas de controle externo e apresentar possíveis caminhos a serem trilhados pelos órgãos controlados. A ideia subjacente a isso vincula-se à pretensão de se estabelecer uma cultura organizacional mais estratégica e estruturada, através da utilização de instrumentos e ferramentas adequadas ao caso concreto. Segundo Rhodes (1996), a governança sob esta perspectiva direciona-se a questões relacionadas: (a) à coordenação de ações; (b) ao exercício do controle em situações em que várias organizações estão envolvidas; (c) às estruturas de autoridade; (d) à divisão de poder e responsabilidade entre os diversos atores; (e) à alocação tempestiva e suficiente de recursos;  e (f) à governança das ações, entendida como a capacidade do governo coordenar a ação de atores com vistas à implementação de políticas públicas. A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais traz consigo o desafio de implantar mecanismos de governança na prática, na vida real. Coloca-se perante toda a sociedade brasileira, então, o desafio de dar adequado tratamento aos dados pessoais, inclusive nos meios digitais, com o objetivo de proteger os direitos fundamentais de liberdade, de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural. Em outras palavras, exigir-se-á, com mais profundidade, que pessoas naturais ou jurídicas, de direito público ou privado, estabeleçam uma cultura suficientemente responsável às operações realizadas com informação relacionada a pessoas físicas identificáveis. Contudo, pautada em garantias constitucionais basilares aplicáveis em níveis diferentes e de forma não linear, considerando a pluralidade da matéria e da sociedade, fato que não pode ser esquecido, mas que muitas vezes é (Salert, 2020). Essa nova cultura visibiliza a necessidade de uma adequada atenção a aspectos como integridade, confiabilidade e transferência no contexto da proteção de dados pessoais. Vê-se que não se trata apenas de estabelecer ou reorganizar mecanicamente procedimentos relativos ao tratamento destes dados, mas sim fundar os pilares fortes da governança também nesta seara. E, para vencer este desafio, os mecanismos de liderança, estratégia e controle se tornam importantes instrumentos. Quem de nós nunca teve, pelo menos uma vez na vida, o dissabor de se ver diante de descuidos quanto a coleta, produção, recepção, classificação, utilização, acesso, processamento, armazenamento, eliminação, avaliação, comunicação ou transferência de informações relativas a nossos dados pessoais? Esses "dissabores" muitas vezes têm origem justamente na lacuna quanto a disseminação dos princípios basilares da governança no seio das organizações. Este efeito é sintomático no âmbito público, mas também tem seu reflexo no privado. Nesse contexto, as diretrizes traçadas pelo Decreto n. 9.203, de 2017, são colocadas novamente no centro do debate e sua exequibilidade passa a ser testada a luz do que nos propõe a lei 13.709, de 14 de agosto de 2018. Segundo o que dispõe o art. 3º da Política de Governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, são princípios da governança pública a capacidade de resposta, a integridade, a confiabilidade, a melhoria regulatória, a prestação de contas e responsabilidade e a transparência. Por sua vez, a LGPD destaca como fundamentos da disciplina da proteção de dados pessoais:  o respeito à privacidade, a autodeterminação informativa, a liberdade de expressão, de informação, de comunicação e de opinião, a inviolabilidade da intimidade, da honra e da imagem, o desenvolvimento econômico e tecnológico e a inovação, a livre iniciativa, a livre concorrência e a defesa do consumidor e os direitos humanos, o livre desenvolvimento da personalidade, a dignidade e o exercício da cidadania pelas pessoas naturais, tendências conjuntas já previstas por Bennet (1992). A inter-relação salta aos olhos: sem governança, o direito à privacidade e à proteção de dados pessoais fica apenas no papel! Poucos se atentam a isso, mas a palavra "governança" aparece oito vezes na Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, tendo ainda uma seção exclusiva para abordar o instituto que é essencial quando do estabelecimento de uma nova cultura, o que sem dúvidas chama atenção para uma legislação que possui apenas 65 artigos. Em seu artigo 50, a LGPD chama atenção para a necessidade de se estabelecerem "regras de boas práticas e de governança que estabeleçam as condições de organização, o regime de funcionamento, os procedimentos, incluindo reclamações e petições de titulares, as normas de segurança, os padrões técnicos, as obrigações específicas para os diversos envolvidos no tratamento, as ações educativas, os mecanismos internos de supervisão e de mitigação de riscos e outros aspectos relacionados ao tratamento de dados pessoais". Determina ainda que essa política de governança em proteção de dados deve levar em consideração, obrigatoriamente, a realidade da instituição relacionada e do titular dos dados, ao afirmar que "o controlador e o operador levarão em consideração, em relação ao tratamento e aos dados, a natureza, o escopo, a finalidade e a probabilidade e a gravidade dos riscos e dos benefícios decorrentes de tratamento de dados do titular." A LGPD avança ainda mais na temática de governança quando estabelece a estratégia adequada para consecução de seu objetivo. Nesse sentido, define, com clareza, "as diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido". Na mesma toada, dispõe que o controlador deve implementar programa de governança em privacidade que, no mínimo, a) demonstre o comprometimento do controlador em adotar processos e políticas internas que assegurem o cumprimento, de forma abrangente, de normas e boas práticas relativas à proteção de dados pessoais; b) seja aplicável a todo o conjunto de dados pessoais que estejam sob seu controle, independentemente do modo como se realizou sua coleta; c) seja adaptado à estrutura, à escala e ao volume de suas operações, bem como à sensibilidade dos dados tratados; d) estabeleça políticas e salvaguardas adequadas com base em processo de avaliação sistemática de impactos e riscos à privacidade; e) tenha o objetivo de estabelecer relação de confiança com o titular, por meio de atuação transparente e que assegure mecanismos de participação do titular; f) esteja integrado a sua estrutura geral de governança e estabeleça e aplique mecanismos de supervisão internos e externos; g) conte com planos de resposta a incidentes e remediação; e h) seja atualizado constantemente com base em informações obtidas a partir de monitoramento contínuo e avaliações periódicas. E, ainda vai além, elencando a obrigação do controlador, enquanto agente a quem compete as decisões referentes ao tratamento de dados pessoais para além de implementar programa de governança em privacidade deve, ainda, demonstrar a sua efetividade. A liderança institucional, seja no âmbito público ou privado, portanto, deve adotar a estratégia de privacidade nos termos do definido pela legislação e seguir monitorando seu programa. Tudo com o fim de garantir que os processos estruturados para mitigar os possíveis riscos com vistas ao alcance dos objetivos institucionais sejam efetivos. Deve, ainda, garantir a execução ordenada, ética, econômica, eficiente e eficaz das atividades da organização no tocante a esta temática que tem como origem estrutural o direito à privacidade (Doneda, 2019). Ainda assim, mesmo diante de todo o detalhamento legal no tocante a estruturação de uma política de governança, percebemos uma grande falha nos planos de adequação de diversos setores à LGPD. Muitos deles nem sequer mencionam a necessidade de um Programa de Governança em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais ao menos após o fim do projeto principal de conformidade à esta legislação, o qual vale lembrar que é obrigação legal de toda e qualquer pessoa jurídica, seja no âmbito público ou privado. Fato é que sem considerar boas práticas de governança, não há sucesso na implementação da LGPD. Não há governança de dados, sem governança! Sem o direcionamento coerente de ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades; sem simplificação administrativa, modernização da gestão pública e a integração dos serviços públicos, especialmente aqueles prestados por meio eletrônico e monitoramento do desempenho para assegurar que as diretrizes estratégicas sejam observadas não haverá eficiência na implementação de uma nova cultura de proteção de dados. Ao pensarmos em governança, consideramos ao menos uma relação com estruturação, organização, transparência, responsabilização, responsabilidade, equidade e prestação de contas, pontos que firmam fácil paralelo com a LGPD. Uma legislação que estabelece como foco as regras para que as pessoas jurídicas ou pessoas físicas com fins econômicos possam tratar dados pessoais e, enfim, utilizá-los para os diversos fins. Isto porque, em um contexto de sociedade amplamente globalizada e conectada, hoje é basicamente impossível de se mensurar todas as possibilidades de aplicação e utilização de dados pessoais e que podem trazer tanto esplêndidos benefícios, quanto aterrorizantes prejuízos em uma perspectiva individual ou coletiva, preocupação existente desde a década de 1960 (Packard, 1964). Pensemos que por meio do tratamento de dados pessoais é possível obter diagnósticos mais rápidos de doenças raras que possibilitam salvar vidas, ou ainda promover políticas públicas mais efetivas ao se analisar a realidade de grupos desiguais na sociedade brasileira, assim como contratar serviços e adquirir produtos personalizados. Organizações do setor privado e instituições do setor público têm que apreender a se utilizar desse material atentando-se, porém, para os reflexos práticos de suas condutas, sempre com a atenção voltada à proteção dos direitos fundamentais de liberdade e de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural. Por outro lado, por meio do tratamento de dados pessoais é possível que se exerça um poder de vigilância de toda a sociedade, bem como manipular inconscientemente a opinião política de alguém, e até mesmo impactar negativamente o desenvolvimento da personalidade de crianças e adolescentes. Ao passo que o tratamento de dados pessoais possui a abrangência de interesses individuais e coletivos distintos, não há dúvidas que sem governança é meramente impossível que se tenha um cenário justo e democrático. Quando uma instituição passa pelo processo de adequação à LGPD, basicamente implementa-se as disposições da legislação em todos os seus processos de tratamento de dados pessoais. Mas qualquer especialista da área sabe que é quase inalcançável a visualização de todas as "micro atividades e tarefas" que envolvem o tratamento de dados pessoais dentro de cada processo operacionalizado por uma instituição, por mais detalhista que o projeto seja. Um bom mapeamento de dados, sem dúvidas, é essencial e fundamental para um plano de adequação à LGPD de qualidade, todavia, apenas o estabelecimento de uma boa governança em privacidade e proteção de dados pessoais garantirá o sucesso duradouro deste trabalho. Além das fases fundamentais que este processo de transição para uma nova cultura exige, aspectos inerentes de uma boa governança como: conscientização de todos os envolvidos, organização dos dados existentes, estruturação de todos os fluxos de atividades, fortalecimento de princípios, análise e aplicação viável de regulamentações nacionais e internacionais, definição de benefícios coletivos, exigência da conformidade de terceiros, elaboração de planos de ação que minimizem riscos e assistência a direitos de forma definida, são indispensáveis. A necessidade de estabelecer uma nova cultura de privacidade com viés em proteção de dados pessoais é uma demanda mundial, e fugindo do famoso jargão que "os dados são o novo petróleo", todas essas preocupações se perfazem, pois estamos na realidade falando não só de dinheiro, lucro e avanço da tecnologia, estamos falando de vidas e de qual rumo cada uma delas pode tomar por não entendermos que as pessoas precisam ter acesso ao avanço tecnológico e ele deve acontecer dentre todas suas possibilidades, mas sem que a privacidade seja moeda de troca, ou ainda que as pessoas não tenham mais o efetivo poder sobre suas vidas. Dentre esses e muitos outros motivos impossíveis de se expor em poucos parágrafos que podemos afirmar: é perigoso e até irresponsável falar em adequação à LGPD sem falar em governança com a instituição de boas práticas bem definidas, ante a amplitude da potencialidade de seus princípios que se relacionam com a verdadeira essência da LGPD.  Referências bibliográficas Bennet, C. (1992), "Regulating privacy, Data protection and public policy in Europe and the United States", esp. p. 116-150 Doneda, D. (2019), "Da privacidade à proteção de dados pessoais", 2. Ed Packard, V. (1964), "The naked society", New York: IG Publishing. Rhodes, R. A. W. (1996), "The New Governance: Governing without Government", Political Studies, 44(4), pp. 652-667 TCU - TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Referencial básico de governança: aplicável a órgãos e entidades da administração pública. Brasília: TCU; Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. Sarlet, I. W. (2020), "Tratado de Proteção de Dados Pessoais", Grupo Gen, pp.40 *Vládia Pompeu é mestre em Direito e Políticas Públicas pelo Centro Universitário de Brasília - UNICEUB (2015). Mestre em Derechos Humanos, Interculturalidad y Desarrolo pela Universidade Pablo de Olavide (Espanha - 2015). Especialista em Estudos de Defesa Nacional pela Escola Superior de Guerra (2020). Pós-graduada em Direito Público pela Universidade de Brasília - UNB (2010). Pós-graduada em Direito e Processo Tributários pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR (2005). Professora da Graduação e Pós-Graduação em Direito. Mentora em liderança pela Escola Nacional da Administração Pública (ENAP). Procuradora da Fazenda Nacional desde 2006. Ex- Procuradora do Estado do Pará. Ex-Corregedora da Agência Nacional de Aviação Civil. Ex-Corregedora-Geral da Advocacia da União. Ex-Advogada-Geral da União Adjunta. Atual Assessora Especial do Advogad-Geral da União. Redes sociais: @vladiapompeu **Karolyne Utomi é advogada especialista em Privacidade, Proteção de Dados Pessoais, Direito Digital, Compliance e Contratos. Sócia fundadora da KR Sociedade de Advogados, escritório especialista em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais. Sócia fundadora da Consultoria Kaosu (com foco em Educação Digital). Parecerista e Palestrante em assuntos relacionados a Privacidade, Proteção de Dados Pessoais e Cidadania Digital.

Nos anos 80, houve uma reorganização, em nível mundial, exigindo dos países um processo de reestruturação política, social e econômica, o qual foi apoiado pela Terceira Revolução Industrial, repercutindo, diretamente, sobre todas as nações mundiais. O Brasil, por suas dimensões continentais, também vem intensificando a busca pela melhoria de sua gestão pública e privada. Os avanços tecnológicos e a complexidade dos tempos atuais de nosso mundo globalizado têm exigido do governo brasileiro um aprimoramento de sua estrutura e de sua forma de atuação. Muitas são as tendências atuais, incluindo a "hiperautomação" e a inteligência artificial, o que reforça a necessidade de uma administração voltada para a atualidade. Os desafios são colossais! Assim, a gestão pública brasileira, por exemplo, tem inovado, com base na aplicação de mecanismos de liderança, estratégia e controle, os quais precisam e devem ser colocados em prática para avaliar, direcionar e monitorar a administração, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade. A governança, aliada a uma estrutura decisória adequada, faculta maior eficiência, eficácia e efetividade para um compartilhamento social de valor, mitigando fraudes, conflitos de interesses, corrupção e desvios.  Por conseguinte, através de uma sólida convicção sobre a implementação da Governança Corporativa e da Governança Pública nos municípios, nos Estados e na União, conseguiremos estímulos oportunos e congruentes para fortalecer o direcionamento constitucional em prol do desenvolvimento de nosso país e de nossa sociedade. Governança: Muito além da gestão  A concepção de Governança surgiu no início dos anos 50. Porém, somente na década de 80, após fraudes no sistema financeiro de grandes empresas, os Estados Unidos e a Grã-Bretanha estimularam a implementação de sistemas de gestão baseados em Governança para permitir maior credibilidade sobre a saúde das organizações. Com a evolução do universo gerencial, o comando dos entes públicos e privados começou a ser realizado por terceiros. Dessa maneira, com a finalidade de incrementar o desempenho organizacional, reduzindo conflitos e alinhando ações, foram desenvolvidas estruturas de Governança.  A Governança Corporativa e a Governança Pública estão relacionadas a estruturas e processos que são projetados para garantir estado de direito, transparência, estabilidade, responsabilidade, capacidade de resposta, equidade, diversidade, inclusão, empoderamento e ampla participação. Elas (Governança Corporativa e Pública) representam as orientações, as normas, os princípios, os valores e as regras por meio das quais as ações e atividades são administradas, de maneira transparente, participativa, inclusiva e responsiva. A Governança refere-se à cultura e ao ambiente institucional em que as pessoas (cidadãos) e as partes interessadas interagem com vistas a um resultado positivo que gere prosperidade a todos os envolvidos. Por isso, ela está muito além do planejamento, da execução, do controle e da ação, pois franqueia aos administradores, aparatos de avaliação, monitoramento e direcionamento. A Boa Governança tem impactos significativos na estratégia, sendo desenvolvida para alavancar entidades e diferentes estruturas de responsabilidade. Trata-se do exercício de autoridade para administrar os assuntos econômicos, políticos, sociais e administrativos de um país, de um órgão público, de um ente privado, de empresas e de empreendedores. Para uma Boa Governança no setor público e no setor privado, é consentâneo que engrenagens pertinentes sejam alocadas para apoio à tomada de decisões. Torna-se crucial, procurar compreender e implementar, de maneira racional, lógica e coerente, o ato de decidir. O processo decisório como ferramenta para automatizar, racionalizar e ganhar efetividade na governança Após anos de estudo, a humanidade, desejando melhorar a Governança, a Gestão de Riscos e os aspectos de atendimento legal na prestação de serviços públicos e privados e na comercialização de produtos, divagou sobre o processo decisório. A tomada de decisão é algo realizado por todas as pessoas, todos os dias. Desde o momento que acordamos, refletimos se iremos tomar café ou não; se iremos colocar uma roupa mais leve ou não; se levaremos um guarda-chuva ou não; e assim por diante. Diariamente, todos nós analisamos, fazemos juízos, ponderamos aspectos diversos e tomamos decisões que podem ser simples e cotidianas, até as mais complexas que modificam a nossa realidade como um todo, mudando situações e tendo repercussões em nossas vidas privadas, públicas, pessoais, profissionais e, até, na vida de terceiros. Algumas vezes podemos nos perguntar, por exemplo: Que roupa devo usar hoje? Qual suco vou tomar no almoço? O que irei preparar para o jantar? Frango, carne, peixe e/ou legumes? Qual será minha profissão? Devo focar meus estudos em humanas ou exatas? Com quem vou me casar? Devo me casar ou permanecer solteiro(a)? Ou seja, desde o questionamento mais comum até o mais intrincado, as pessoas escolhem alternativas e possibilidades para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Em 1970, o polímata Herbert Simon trouxe a Teoria das Decisões como uma maneira de clarificar o comportamento humano dentro das instituições públicas e privadas. Esse economista norte-americano acreditava que a gestão era fundamentada, também, por um sistema de julgamentos, dessa forma, cada indivíduo teria um papel racional e conscientemente, tomando decisões sobre alternativas racionais de comportamento, moldando ações. Em organizações privadas, conselhos; superintendentes; diretores e outros membros da Alta Administração precisam deliberar e assentar prontas respostas para demandas sobre investimentos, compras de insumos, aquisições, modernização, abertura de capital, obtenção de maquinário, posicionamento de mercado, análise de fornecedores, captação de recursos humanos, qualidade de seus produtos e serviços e etc. Na Gestão Pública, por exemplo, a Alta Administração deve considerar perguntas e proposições sobre os mais variados temas, tais como: saúde, educação, nutrição dos cidadãos, relações exteriores, infraestrutura, cidadania, minas e energia, defesa, segurança pública, economia, agricultura, pecuária, abastecimento, tecnologia da informação, comunicação, inovações, ciências, meio ambiente, turismo e desenvolvimento regional, entre outros. Muitas decisões podem conter variáveis conhecidas ou desconhecidas, possibilitando decisões programadas, não programadas, sob certeza, sob risco, sob incerteza e assim por diante. Assim como cada cidadão deve realizar suas escolhas cotidianas, os gestores precisam fazê-lo de maneira incansável, utilizando informações de qualidade e dispositivos vigorosos para a mais acertada tomada de decisão. Entretanto, na direção de uma solução efetiva, há sequências e etapas para que esse processo de decisão resulte em benefício à toda a sociedade, sendo fundamental, a Governança, para que isso aconteça. Colocar em prática as ações para que tenhamos resultados favoráveis e positivos diante de uma dada escolha, na gestão pública e privada, tornou-se uma condição sine qua non para a Boa Administração. De acordo com Maximiniano, no livro "Introdução à Administração" (2009), o processo de tomada de decisões é um ingrediente substancial e inseparável das atividades de planejamento, organização, direção e controle mas, como mencionado, muito além da gestão, há a Governança para assegurar que o processo de ações seja baseado em considerações de eficiência, tornando o ato de decidir, reflexivo e sólido. Quando bem definido, o processo decisório favorece práticas positivas de transparência, de prestação de contas, de equidade e de responsabilidade, que são vitais para efetivar as melhores ações, objetivando o bem comum e a vida em comunidade e em sociedade. O pai da Administração Moderna, Peter Drucker, menciona que as decisões em uma organização podem ser táticas e estratégicas. Quando uma decisão é tática, ela se concentra em um âmbito mais simples, pois ela está a critério da capacidade intuitiva do decisor para tomar a decisão acertada. Já as decisões estratégicas são mais trabalhosas e possuem certo grau de dificuldade, pois o dilema, o impasse e a própria solução são desconhecidos, o que resulta em uma tomada de decisão obtida por meio de processos, visando a resolução do dilema. Assim, o processo de decisões nos permite agir para alcançarmos nossos melhores propósitos, seja no setor público, seja no setor privado. Importante relembrarmos que toda decisão possui alguns elementos: tomador da decisão (a pessoa que deverá escolher/ definir, entre as alternativas); objetivos (o que consta registrado como escopo de alcance mediante as ações); preferências (os critérios elencados para se fazer a escolha); estratégias (o desenho do curso de ação); situação (o contexto, fatores e possibilidades que envolvem o ambiente, dentro e fora do controle); resultados (consequências da estratégia escolhida). Em instituições públicas e privadas, a tomada de decisão importa em enorme responsabilidade e é essencial para uma primorosa Governança. Quando a Alta Administração delibera e realiza escolhas, não o faz por um único indivíduo. O arbítrio estabelecido poderá afetar a vida de muitas pessoas; por isso, decisões planificadas, planejadas e estruturadas são preciosas para a expansão, o crescimento e o sucesso das atividades de gestão. Ou seja, uma decisão tomada por um empreendedor ou por um agente público pode modificar a vida de uma única pessoa, de vários cidadãos, de milhares de brasileiros, quiçá, da população mundial. De outro modo, caso esse processo venha a apresentar alguma falha, pode gerar graves consequências e prejuízos incalculáveis. Fato é que, se houver correta adequação no processo decisório, este trará, mesmo em empreendimentos privados, grande desenvolvimento ao setor público, pois há a seleção de um curso de ações entre duas ou mais alternativas possíveis, a fim de se chegar a uma solução para um dado problema. Diante de deliberações de uma organização, há produtos e resultados gerados, que podem ser preservados ou ser entregues como respostas efetivas e úteis às exigências, às necessidades e/ou às demandas de interesse de cada indivíduo, tendo o condão de modificar aspectos do conjunto da sociedade ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de produtos e serviços ofertados. Nesse enquadramento, é imprescindível que haja uma sinergia entre o ente público e privado, pois somente a atuação cooperativa poderá oportunizar valor público. Uma vez que as ferramentas da Governança estiverem efetivamente implementadas, o gestor terá maior percepção dos obstáculos a serem superados. Haverá maior compreensão do status presente com prospecção de atuação futura, o que possibilitará uma melhor análise e identificação das possibilidades existentes para a solução da problemáticas instauradas. Isso facilitará, sobremaneira, a definição dos objetivos e alternativas de curso de ação. Como consequência, o gestor conseguirá executar a alternativa escolhida com segurança, reduzindo riscos de insucesso. Importante salientar que, quando o processo decisório é adequado, não há, mais, a necessidade de rígidas abordagens tradicionais de "controle e comando", favorecendo a flexibilidade, a orientação, a comunicação e a persuasão, propiciando maior participação social e transparência. Dessarte, a governança faculta a implementação de mecanismos inovadores para monitorar e avaliar a gestão pública, com vistas a ampliar e a melhorar a transparência e a construir credibilidade, o que é uma determinante importante nos dias atuais, diante do mundo globalizado. As boas práticas de Governança Pública e Corporativa só alcançarão seu resultado, se o processo decisório estiver bem estruturado e se ele for rotineiramente observado, o qual tende a alentar o desempenho de todos os entes envolvidos. A Governança: expectativa otimista para a entrega de valor público Com destaque, a Governança Pública está relacionada ao desenvolvimento e requer estímulos apropriados para encorajar entes públicos e privados a adotarem políticas de responsabilidade social, corporativa e de sustentabilidade. Dentre os mais variados desafios, ressalta-se a manutenção do equilíbrio fiscal; a busca pela estabilidade monetária; a racionalização dos gastos públicos; o investimento em setores chave, como educação, inovação tecnológica e infraestrutura (transporte, energia, telecomunicações, etc.). Todos os processos de administração, direção, monitoramento e incentivo, conjugados com o processo de tomada de decisão, permitem a fundamentação de resoluções oportunas e seguras, resultando em entrega de valor público. Nesse diapasão, a Governança Pública é notável para se construir confiança e fornecer regras e estabilidade necessárias para o planejamento a curto, a médio e a longo prazo, viabilizando a interação harmoniosa e profícua entre o Estado e o público em geral. A Governança Pública permite que o Poder não seja, apenas, de controle do povo mas sim, fator de progresso da nação brasileira. Embora Governança tenha sentido relativamente hodierno, em longa data, o senso comum mundial vislumbrou sua aplicação face aos atos de seus governantes, resultando no entendimento de que só poderá haver desenvolvimento com a valoração da relação entre "governantes" e "governados", Estados e Cidadãos, administradores e administrados. Independentemente de qualquer fator, a humanidade compreendeu que a Governança envolve um conjunto de relacionamentos entre a administração de uma entidade, sua alta gestão, conselheiros e outras partes interessadas, fornecendo a estrutura pela qual os objetivos serão definidos, alcançados e monitorados. Por isso, tanto a gestão pública, quanto a privada, precisa usar mínimos recursos para maximinizar resultados. Trata-se do famoso fazer mais com menos. Somente, por meio da Governança, conseguiremos construir uma sociedade livre, justa e solidária; erradicar a pobreza e reduzir as desigualdades sociais e regionais; e promover o bem de todos, sem quaisquer formas de discriminação. Ante todo o exposto, o processo de tomada de decisões correto, ético, integro e transparente pode direcionar e redirecionar estratégias para o sucesso da gestão e viabilizar a entrega de valor público. Referências ÁLVARES, E.; GIACOMETTI, C.; GUSSO, E. Governança corporativa: um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. AZEVEDO, S. Governança corporativa avança a passos largos no Brasil. Relações com Investidores, Rio de Janeiro, n. 52, p.13-14, junho, 2006. BARROS, G. (2010). "Herbert A. Simon and the concept of rationality: boundaries and procedures." Revista de Economia Política, 30, 455-472. CHRISTENSEN, T.; LAEGREID, P. Governance and administrative reforms. In: LEVI-FAUR, D. (Ed.). The Oxford Handbook of governance. Oxford: Oxford University Press, 2012. DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. São Paulo: Thomas Learning, 2006. DRUCKER, Peter F. Administração em tempos turbulentos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1980. GALVÃO, F. C. Política de desenvolvimento regional e inovação: lições de experiência europeia. Rio de Janeiro: Garamond, 2004. LUCAS, L. P. V. Qualicidades: poder local e qualidade na Administração Pública. Rio de Janeiro: Qualitymarket, 2006. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2009. NARDES, João Augusto Ribeiro; ALTOUNIAN, Cláudio Sarian; VIEIRA, Luis Afonso Gomes. Governança Pública: o desafio do Brasil. Belo Horizonte: Fórum, 2014 SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisorios nas organizações administrativas. 3. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1979. *João Augusto Ribeiro Nardes é ministro do TCU e embaixador da Rede Governança Brasil - RGB. Graduado em Administração de Empresas pela Fundames (atual Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões), em Santo Ângelo, pós-graduado em política do desenvolvimento e mestre em estudos de desenvolvimento, pelo Institut Université d'Études, em Genebra, na Suíça. É egresso do Parlamento e traz consigo o gosto pelo ideário de servir à coletividade, desde sua primeira eleição, em 1972. Renunciou ao mandato de deputado federal para assumir o cargo de ministro do Tribunal de Contas da União. - TCU. Imbuído das responsabilidades da magistratura de contas, presidiu a Casa no biênio 2013-2014, oportunidade em que pode implantar, entre outros conceitos, a especialização das unidades técnicas e as auditorias coordenadas. Também esteve à frente da Olacefs na primeira vez em que o Brasil exerceu a presidência da Organização, criada há mais de 50 anos para congregar as entidades de fiscalização superior da América Latina e do Caribe. Atuou em um órgão de jurisdição nacional e de estatura constitucional como o Tribunal de Contas da União. É autor de várias publicações, incluindo o livro: "Da Governança à Esperança". **Elise Eleonore de Brites é professora, advogada, administradora. Formação em Auditoria Líder (ISO 37001 e 37301). Mestre em Educação. Pós-graduada em Direito Processual e Material de Família, Português Jurídico, bem como em Direito Público com ênfase em Compliance. Estudou no Tarsus American College. Diretora de Relações Institucionais e Coordenadora do Comitê de Educação e Mulheres da Governança da Rede Governança Brasil - RGB. Foi presidente da Associação Nacional de Compliance - ANACO (biênio 2018-2020). Foi membro da Comissão de Combate à Corrupção e da Comissão de Compliance da OAB/DF. Foi vice-presidente da Comissão de Legislação, Governança e Compliance da Subseção da OAB de Taguatinga. Possui formação em Investigação pela Academia Paulista de Investigação. Criteriosa Civilista e Criminalista com vigoroso trabalho na área da Conformidade. É analista superior de uma grande Estatal requisitada como Analista de Cooperação Jurídica Internacional em um órgão público. Profissional com vários anos de experiência no assessoramento jurídico, incluindo as políticas anticorrupção e a implementação do Programa de Integridade. Com forte atuação nas áreas de Governança, Gestão de Riscos e Compliance, tanto no setor público quanto no privado. Conferencista, Debatedora e Palestrante nos mais variados temas. É Coach Ético, Instrutora do Procedimento de Apuração de Responsabilidade - PAR; Gestão do Programa de Integridade; Código de Conduta e Integridade. Trabalhou com a aplicação de penalidades, realiza treinamentos e cursos internos e externos, entre inúmeras outras atividades atreladas ao cumprimento normativo nacional.