Não, esse não é um artigo para discutir se o seu escritório deveria trabalhar em modo presencial ou em home office. Isso é passado, indicam as pesquisas. Em um recente processo seletivo, mais de 70% dos advogados disseram preferir atuar em formato híbrido ou remoto. 40% relataram não querer seguir adiante na seleção se o trabalho fosse apenas presencial. O recado está dado. A questão é como seu escritório vai manter a produtividade com profissionais atuando à distância.
O trabalho em home office trouxe vantagens inequívocas. Muitos escritórios reduziram seus custos de locação. Os profissionais, por sua vez, economizaram longas horas perdidas no trânsito, reduziram seus gastos com alimentação e ganharam maior comodidade na vida diária. Nos Estados Unidos uma pesquisa indicou que 67% das pessoas preferem trabalhar de casa, pois podem cuidar de seus pets. Fofo.
Infelizmente, as desvantagens também apareceram. Alguns coordenadores jurídicos reclamam da perda de produtividade de seus advogados, dispersos em meio a atividades domésticas ou com dificuldade de gerenciar o tempo. Deixados a sós, muitos profissionais ficam ziguezagueando de uma atividade a outra, ou entre as mensagens de whats app, perdendo longo tempo e comprometendo as entregas.
Sócios das firmas também reclamam. A cultura do escritório está se perdendo. A falta de interação pessoal, do olho no olho, reduz a transmissão de informações sutis que são passadas sem se dizer nada. Um sócio fundador que levanta a sobrancelha esquerda em uma reunião, deixa claro ao advogado novato o que é aprovado ou não na relação com um cliente.
Em meio aos prós e contras, o desafio é aproveitar o imperativo do trabalho em home office para avançar em modelos de gestão mais sintonizados com os novos tempos. Não é de hoje que se fala da necessidade de os coordenadores e sócios terem uma gestão mais horizontal, na qual se substituem palavras como hierarquia, comando e controle por participação, autonomia e responsabilidade.
Não é de hoje, também, que muitos desses gestores têm arrepios quando pensam que seus subordinados estarão mais livres. “As pessoas só trabalham quando são observadas de perto”, “é o olho do dono que engorda o gado”, são frases que ouvimos frequentemente e que evidenciam a um jeito antigo e muito presente de liderar.
Gerir, de modo simples, pode ser resumido como a capacidade de obtermos resultados junto com as pessoas. Juntos, não quer dizer fisicamente. Destaco aqui as palavras “resultados” e “com as pessoas”.
No modo tradicional de conduzir os negócios, nosso olhar sempre esteve centrado em controlar os profissionais. E, com isso em mente, fazíamos de tudo para mantê-los na linha. Marcávamos seus horários de entrada e saída, dávamos uma passadinha em suas estações de trabalho para vermos o que estavam fazendo, e por aí vai. Há duas semanas um advogado mencionou que em seu escritório os sócios proibiram a entrada com celular no ambiente de trabalho.
Isso tudo ficou difícil ou mesmo inviável atuando à distância. Embora os recursos tecnológicos permitam que vigiemos qualquer a qualquer instante, isso toma um tempo e energia substanciais. E, pior, certamente vai afugentar os melhores talentos de sua empresa. A questão, portanto, é: como mudamos o foco do controle das pessoas para o controle dos resultados? Algumas dicas a seguir.
O primeiro passo é estabelecer claramente os objetivos que você e sua equipe devem atingir. Qual o nível de acordo que desejam alcançar na carteira de processos? Qual o tempo máximo para se responder uma consulta? Qual a lucratividade mínima esperada para a área? Parece simples, mas você terá dificuldade para estabelecer as metas nas primeiras vezes. Não desista. Com tempo e esforço, todos em sua equipe começarão a perceber o que vale à pena ser mensurado e como. O que é realmente importante ou não no trabalho que realizam.
Não adianta fixar metas e não as acompanhar. O segundo passo, portanto, é sobre isso. Mantenha uma agenda fixa de gestão de resultados junto com sua equipe. Nesses encontros, faça com que todos tragam os números e discutam o que foi alcançado, por que geraram bons resultado ou não. O que deveríamos mudar na operação para sermos mais bem-sucedidos no próximo mês? Quais os aprendizados disso tudo?
O terceiro e derradeiro passo já está, na realidade, descrito nos anteriores. Você deve ter percebido que usei muitas vezes a palavra “com”. Estabeleça os resultados a serem atingidos com as pessoas. Avalie os resultados obtidos com os profissionais. O recado é simples: as metas não são suas, gestor. Nem os resultados alcançados, sejam eles bons ou ruins.
Em um escritório, sempre trabalhamos em conjunto, embora nem sempre o fazemos da melhor forma. Isso não tem a ver com estarmos fisicamente próximos. Diz respeito a criarmos acordos claros: o que devemos conseguir? Como iremos fazê-lo. Como dividiremos os resultados de nossas conquistas com todos que delas participaram?
Nossa geração de líderes enfrenta o desafio de aprender a fazer isso. Queremos um time de advogados responsáveis, mas negamos a eles a autonomia. Esses, por sua vez, querem liberdade, mas nem sempre sabem gerenciá-las quando a possuem. Tomaremos um certo tempo até resolvermos essas contradições. Faz parte. O caminho rumo a uma gestão mais moderna está dado e voltar ao princípio do comando e controle não é uma alternativa. Pelo visto, nem o retorno ao trabalho puramente presencial.