Grandes empresas de capital aberto enfrentam grandes desafios de governança. Mas, empresas de contribuição familiar enfrentam outros vários desafios adicionais, como direcionamento de negócios, aspirações familiares de poder e pretensos direitos a participação nos resultados.
Para começar, vamos reiterar a informação de que, o propósito do sistema de governança corporativa é fazer a distinção entre propriedade e gestão. Especificar a distribuição dos direitos e deveres dos vários participantes da corporação, além de definir regras para a tomada de decisão. A adoção destes princípios ainda auxilia a empresa quando equaciona a relação entre acionistas, permite a divulgação de informações de forma precisa e transparente (disclosure), da prestação de contas (accountability), e cumprimento das normas reguladoras (compliance).
Nas empresas familiares, além da distinção entre propriedade e gestão, deve-se alinhar a forma de sucessão dos herdeiros. Se o seu direito de propriedade e à sucessão lhe confere ou não o direito a gestão.
Já que as empresas familiares são 90% do mercado brasileiro e respondem por cerca de 65% do PIB (informações contidas nos sites do SEBRAE e IBGE), é de extrema importância o estudo do processo sucessório destas empresas.
O IBGE e a PwC realizaram uma pesquisa que mostra que as empresas familiares brasileiras enfrentam três problemas comuns, que precisam ser enfrentados para que possam crescer de maneira estratégica e sustentável. São:
- Os conflitos familiares: brigas que provocam saída dos sócios e saída de membros da família na sociedade;
- Inexistência de registros para entrada e saída de novos membros da família na sociedade;
- Sucessão não planejada.
Levando em conta que não há modelo pronto e acabado, os princípios de governança corporativa estrutura as relações e devem ser adequados ao estágio e à realidade da empresa.
Mas, a maior parte das empresas possuem as seguintes características:
- surgiram pelo empreendedorismo de seu fundador;
- a presença de familiares é moderada. Constituídas por seu fundador e alguns familiares mais próximos;
- não há planejamento estratégico formal a longo prazo;
- o processo decisório é centralizado. Não há conselho de administração responsável por tomada de decisão. A decisão é exclusividade de seu fundador;
- a cultura da organização presente caracteriza-se pela boa relação e identificação entre seus colaboradores e seu fundador.
Mas, se gerir uma empresa familiar é gerir toda a complexidade existente entre relações afetivas e relações financeiras, também são muitos os interesses existentes entre os familiares e seus stakeholders. A sobrevivência da empresa pode ser garantida através da criação de regras claras, com situações favoráveis à ambiente competitivo e à melhora no desempenho da empresa.
Buscar a eficiência de gestão é a única saída para sobreviver e crescer. As práticas de governança, de profissionalização e de cultura organizacional buscam mais competitividade, rentabilidade e participação no mercado.
Para a implementação de governança na empresa familiar, podemos trazer algumas ideias, básicas e essenciais:
- Como fórmula para prevenção às brigas e às suas consequências, há dois documentos que disciplinam o relacionamento:
- O Acordo de Sócios (com base no art. 118 da LSA 6.404/76) que delimita os direitos e os interesses dos sócios;
- O Protocolo Familiar, que estabelece direitos e obrigações, regras, responsabilidades e sanções aos membros da empresa. Por ser um documento vivo, deve ser aperfeiçoado com o tempo. Seu processo de elaboração e suas revisões, são um desafio, dada as grandes diferenças de idade entre os familiares, os diferentes níveis de comunicação entre os membros e a diferença de conhecimento sobre o tema da governança corporativa.
- As empresas devem ter regras para entrada e saída de familiares na empresa. O Acordo de Sócios deve definir a forma de entrada, as condições de saída e o prazo de pagamento aos familiares que decidam pela saída.
- A profissionalização como exigência na ocupação de cargos é uma necessidade, para que a empresa se mantenha sólida. Então, devem estar delineados os critérios para a indicação de membros ao Conselho de Administração.
- O planejamento sucessório deve ser uma preocupação. Estabelecer-se a rotatividade na Presidência do Conselho, com um número limitado de mandato, permite a rotatividade e pluralidade de ideias no Conselho Administrativo, com uma composição diversa que permita trazer visões atuais de mercado e das necessidades globais.
Pesquisas acadêmicas, estudos do IBGC e dados estatísticos do SEBRAE, todos apontam que a preservação das empresas familiares depende da implantação de gestão eficiente. Todos trazem este tema quando o assunto é a perpetuação das empresas ou das relações familiares propriamente ditas. Todos afirmam que, a partir de um tamanho, dificilmente ela conseguirá evoluir sem que haja essa estruturação.