Gostaria de abordar nesta discussão alguns pontos importantes que determinam o sucesso ou fracasso na definição e na implementação de qualquer plano estratégico nos escritórios de advocacia e antes de mais nada devemos fazer uma análise do comportamento dessas estruturas.
O sucesso de qualquer escritório de advocacia normalmente é o resultado da associação de bons advogados, com alto conhecimento em determinadas áreas que se complementam, prestam um bom serviço a seus clientes e que também tem uma boa capacidade de captação decorrente de suas relações pessoais ou como resultado de indicação de seus clientes satisfeitos, que é tradicionalmente a forma mais comum de crescimento.
Esse sucesso, para aqueles que conseguem ter as três características, normalmente alimenta um crescimento orgânico e associado a uma rentabilidade confortável, pois serviços advocatícios corporativos costumam ser bastante bem remunerados. Essa fórmula, que me arrisco a dizer que é quase uma universalidade, permite a esses vencedores uma certa tranquilidade financeira e os coloca numa relativa zona de conforto e que faz com que o planejamento estratégico seja por muitas vezes relegado a um segundo plano. Para que mexer em time que está ganhando?
Com as mudanças que estamos vivenciando atualmente, os desafios aumentaram consideravelmente e essa tranquilidade e acomodação se tornaram perigosas. Apenas para citar alguns desses desafios cito: aumento da concorrência, diminuição da fidelidade dos clientes, alterações nas funções dos Diretores Jurídicos, pressão maior por menores preços, novas formas de contratação, etc.
Tudo isso tem tornado os gestores de escritórios de advocacia mais adeptos na busca de maior eficiência e produtividade e também se preocupar com o futuro de sua sociedade e atualmente a adoção de planejamento estratégico é muito mais presente nessas estruturas.
Para que qualquer planejamento estratégico tenha sucesso devemos nos preocupar com duas fases bastante distintas que são a sus concepção e a sua implantação.
Concepção
Existe mais de uma dezena de ferramentas destinadas ao planejamento estratégico (exemplos: matriz SWOT, forças de Porter, OKR, BSC, etc.), mas a dificuldade não está em escolher a melhor ferramenta e sim em entender o seu próprio negócio e definir primeiro a sua “filosofia empresarial”. Somente depois desse passo é que pode-se escolher a melhor ferramenta a ser utilizada.
Premissas
Antes de começar o processo de planejamento todo escritório deve primeiro:
- Existir estrutura diretiva e decisória clara e aceita pela equipe.
- Entender claramente o momento do escritório, ou seja, em que ponto se está.
- Definir claramente qual seu modelo negócio ou o tipo de advocacia que exerce (ou pretende exercer), ou seja, consultivo, processual, grandes volumes, etc.
- Definir sua estrutura remuneratória para sócios, ou seja, se está mais próximo do modelo chamado “Eat-what-you-kill” ou do modelo “Lockstep”, ou outro modelo intermediário específico.
- Ter claros os avaliadores individuais (KPI’s) que definirão s relativização de sócios e avaliação dos colaboradores.
- Ter definido o plano de carreira para os colaboradores e estrutura remuneratória.
Definição
Com essas características definidas passa-se para o planejamento estratégico propriamente dito:
- Definir concretamente objetivos e metas a serem atingidos, sem devaneios com a participação e anuência da equipe.
- Analisar profundamente as limitações e fraquezas atuais.
- Avaliar todas as atitudes internas e externas necessárias.
- Separar as atitudes possíveis e exequíveis das ideais e definindo suas prioridades.
- Orçar detalhadamente cada solução com alocação de recursos (materiais, humanos, terceiros, etc.)
- Definir cronograma prevendo etapas de elaboração, testes, implementação e treinamento.
- Prever o marketing interno com motivação da equipe para a sua adoção.
- Prever instrumentos de controle e avaliação de resultados com a devida “accountability”.
Implementação
Separar em projetos caso os objetivos sejam muito amplos e definir cronogramas específicos.
- Definir equipe para cada projeto
- Definir claramente as responsabilidades de executores, coordenadores e controladores (esta é a mais importante de todas as outras atitudes).
- Detalhar todas as etapas definidas no cronograma.
- Distribuir as tarefas na equipe.
- Definir com a equipe estratégia de execução
- Controlar a execução e a conclusão de cada tarefa e corrigir tempestivamente os rumos.
Cuidados a serem tomados – erros comuns
- Definir metas irreais e/ou objetivos baseados somente em desejos.
- Não envolver a equipe (executores, coordenadores e controladores) na definição das metas e objetivos.
- Procrastinar o início.
- Não definir responsabilidades.
- Não acompanhar tempestivamente.
- Não transmitir claramente os objetivos e metas à equipe.
- Não adotar recompensas ou penalidades para o atingimento ou não aos objetivos definidos.
Conclusão
Prestar um bom serviço é obviamente o melhor caminho para se obter reconhecimento crescimento, porém se quisermos dar rumo a esse movimento é necessário pensar, prever e planejar o futuro, pois imprevistos sempre acontecem e o planejamento nos ajuda a lidar melhor com eles. Divida seu tempo em atender seu cliente e pensar no seu negócio, sessa forma sobrará mais tempo para cuidar dos imprevistos. Não basta só planejar, é necessário executar aquilo que foi planejado!