Acredito que todos os gestores se deparam, em algum momento, com problemas que parecem ser maiores que a própria gestão. Eis alguns exemplos que vivencio com os meus clientes:
- Quando a implementação de um novo sistema de integração da gestão não funciona no prazo estipulado e as soluções esperadas não funcionam (quem já participou de implementação de sistemas SAP, TOTVs etc vai entender o que estou falando).
- Quando um funcionário líder vai à concorrência no lugar de um gestor que teve um problema de saúde e precisou se afastar por muitos meses.
- Quando uma mudança legislativa ou regulatória impacta nos negócios.
- Quando há um falecimento repentino de um sócio.
- Quando os sócios deixam de se entender.
- Quando uma notícia veiculada macula a imagem e idoneidade da empresa.
- Quando há queda de faturamento.
- Quando temos um problema de qualidade de produtos ou serviços.
Em situações como essas, o jurídico é imediatamente acionado para ajudar na “gestão da crise”. Ao chegar na primeira reunião, como estou “de fora” da situação, a primeira análise que faço, entretanto, não é jurídica; acaba sendo mais uma análise microeconômica da situação, para checar se a situação é crítica ou emergencial.
Chamo de crítica a situação de veiculação de notícias, pois neste caso entendo que a tomada de decisões e
Então a partir dessa análise, junto com a empresa, passo a participar do processo de mudança e adaptação para a nova situação. E cada empresa tem uma cultura organizacional diferente. Umas prepararam um comitê com os principais gestores, traçam um planejamento e passam a executá-lo; outras preferem que a questão fique restrita a um pequeno grupo.
Independentemente do perfil organizacional da empresa e do gestor, minha posição, como advogada, é sempre traçar o pior cenário, prevendo todos os riscos envolvidos e preparando a empresa para um potencial momento de severa adversidade. Isso porque sou da opinião que se a empresa está preparada para o pior cenário, poderá se preparar melhor para a adversidade.
Além disso, entendo que há um componente extra na gestão de um problema: a intuição, a experiência prévia, a capacidade de avaliação dos perfis pessoais e psicológicos dos envolvidos na questão, as crenças e a empatia do gestor.
É nesse ponto que o jurídico deve atuar, em conjunto com a gestão, orquestrando os recursos da empresa, os pontos fracos e os pontos fortes, para que o problema de gestão não vire um problema jurídico a ser discutido no judicial ou arbitragem.
É justamente essa capacidade de orquestração que considero um grande diferencial do advogado, pois ele poderá colaborar para destrinchar um problema, analisar a realidade sem a miopia do envolvimento emocional, traçar estratégias, executar tarefas e avaliar continuamente os resultados para verificar se a rota precisa ser alterada.
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