Tornou-se viral a máxima de Peter Drucker segundo a qual é preciso transformar todos os aspectos gerenciais em números para compreender a real situação da empresa ou escritório e, a partir disso, adotar estratégias mais apropriadas a essas organizações.
Apesar de ser inquestionável a relevância da métrica como elemento central da gestão, não se deve deixar de lado o fato de que toda organização tem a sua dimensão humana, e essa engloba aspectos psicológicos, culturais e sociológicos dos profissionais que fazem todo e qualquer negócio funcionar. Apenas com o reconhecimento dessa dimensão humana é possível buscar estimular positivamente o ambiente de trabalho.
A matematização dos índices financeiros e de produtividade de um escritório é parte do processo de gestão, mas não basta para obter resultados efetivos, pois esses passam, sempre, pelas pessoas que integram a banca.
Nesse texto, abordarei o tema “gerindo um escritório de advocacia” em cinco pontos. São eles: (i) compreendendo o modelo de negócio; (ii) aspectos importantes de um escritório; (iii) a moderna advocacia; (iv) a importância da divisão de tarefas; (v) estudos necessários.
Primeiramente, é até intuitivo dizer que é preciso compreender o modelo de negócio adotado pela banca a ser gerenciada. Que tipo de escritório você está administrando? Há diferentes modelos, cada um com suas características e necessidades. Estamos tratando de um escritório com vasto volume de processos, que reclama, por essa exata razão, eficiência e padronização da atuação nesses processos? Ou daquele tipo de escritório menor que oferece um atendimento personalizado para casos complexos e de alto grau de especialização? Ou, ainda, dos escritórios chamados “de nicho”, que focam num segmento específico, tornando-se especialistas numa única área? Há ainda o típico escritório full service, que atende grandes empresas e termina espelhando a sua estrutura nas áreas jurídicas demandas por essas multinacionais.
Uma vez identificado em qual tipo de escritório reside a missão da gestão, então vem alguns aspectos importantes. Esse é o segundo ponto desse texto.
Para uma gestão eficaz, é necessário investir em áreas fundamentais. Na área da prospecção de clientes, por exemplo, tenta-se atrair e reter oportunidades e isso envolve marketing (estratégias para alcançar e engajar o público-alvo), contratos (que envolvem a negociação de honorários, a identificação dos melhores clientes) e mecanismos de incremento da produtividade e da qualidade do escritório.
Quanto à produtividade, importa atender mais clientes com menos recursos, sem que haja qualquer comprometimento da qualidade. Para alcançar esse objetivo há algumas tarefas essenciais: motivação da equipe (mantendo-a engajada); reconhecimento e recompensa; eliminação de entraves (aqueles que dificultam o trabalho eficiente dos advogados), treinamento (tanto o inicial, como o permanente), tecnologia (especialmente para agilizar os fluxos internos), gestão do tempo (evitando períodos ociosos e interrupções desnecessárias) e, claro, o custo total, que nada mais é do que relacionar todos esses fatores com os custos do escritório.
Acontece que o incremento de produtividade não é, de modo algum, um antagonista da qualidade. Antes pelo contrário. Esses dois vetores andam juntos. Com a qualidade, garante-se excelência tanto na técnica jurídica quanto na operacional, e isso é vital. Com a tecnologia jurídica mantem-se a equipe atualizada e bem formada. Já com a operacional, faz-se uso de uma controladoria jurídica eficaz para gerenciar processos e prazos.
O terceiro ponto da boa gestão de uma banca diz respeito ao que chamo de moderna advocacia. Trata-se da prática advocatícia que busca melhores resultados, maior agilidade e qualidade, tudo em menos tempo e com custos mais baixos em comparação com a advocacia que marcou o século XX e que ainda existe, aquela que é desafiada pela dificuldade na automação, pela complexidade na cobrança e organização financeira, que enfrenta limitações no crescimento do escritório e que termina por restringir a prosperidade dos advogados que a formam.
Essa é a deixa para entrarmos no quarto ponto: a divisão de tarefas. Formar uma equipe com valores alinhados à cultura corporativa que a banca pretende consolidar, que compartilhe o desejo de crescer e que tenha habilidades complementares é a matéria-prima de uma boa gestão, mesmo sabendo que não é uma tarefa fácil.
A setorização do escritório e a organização em linha de produção são fundamentais. Atualmente, as áreas mais consolidadas no universo jurídico são as seguintes: controladoria; negociação e fechamento de contratos; execução; atendimento ao cliente; financeiro e recursos humanos.
Uma equipe multidisciplinar é crucial, assim como a realização de um processo seletivo criterioso, possivelmente com a ajuda de um profissional de recursos humanos. Documente a estrutura e responsabilidades de cada um, realize reuniões mensais e fomente o diálogo e o debate interno. São hábitos corporativos que enriquecem a estrutura e abrem caminho para a perenidade da marca, graças à estabilização de fluxos permanentes que fortalecem o todo, suplantando individualidades que são passageiras.
Por fim, os estudos. Eles jamais deixarão de ser fundamentais. Para uma gestão eficaz, invista em Business Intelligence para tomada de decisões baseada em dados. Também em pontuação por tarefas para medir e avaliar a produtividade e na controladoria jurídica digital, para otimizar a gestão de processos e prazos.
Não é uma receita de bolo. Gerir um escritório de advocacia envolve inúmeros aspectos externos sobre os quais não se tem total domínio. Ainda assim, há um núcleo duro constituído por ações consolidadas pela prática ao longo do tempo, testadas, e que se mostraram capazes de influenciar positivamente a gestão. Esse texto tentou se ater, pelo menos, a algumas delas. Seguindo essas diretrizes, você estará no caminho certo para gerenciar um escritório de advocacia de forma eficiente, produtiva e rentável.