Todo coordenador ou sócio de escritório de advocacia sabe da importância de melhorar o desempenho da banca. Afinal, estamos em uma época de concorrência acirrada, na qual cada centavo gasto conta. Cada trabalho extra não adicionado ao atual contrato do cliente, faz falta. Assim, é fácil supor que a gestão do desempenho seja uma prioridade desses gestores, certo? Errado. Pergunte a 100 coordenadores e 99 deles sequer mencionarão a expressão gestão de desempenho.
Como aprimorar alguma coisa sobre a qual não se fala? Para a qual não se destina tempo e energia?
Desempenho não é algo que acontece do nada. Ele é resultado da ação sistemática de um gestor que se preocupa em 1) definir os indicadores certos para a banca, 2) apurá-los e analisá-los periodicamente e, 3) implantar ações de melhoria operacional e pessoal junto com seu time. Fazer esse círculo virtuoso funcionar é a essência da gestão de desempenho.
Sobre como criar indicadores, já falei bastante no artigo 3 dessa série. É importante ir além dos KPI’s objetivos (quantidade de acordos realizados, horas faturadas, etc.). Eles são vitais, mas em geral só expressam os resultados de curto prazo. Acrescente indicadores voltados ao futuro da banca: grau de satisfação do cliente, nível de confiança na equipe, etc. Embora pareçam mais subjetivos, se bem construídos eles podem deixar claro o que desejamos medir e como fazê-lo.
Há, no entanto, um caminho inteiro que seu escritório precisa percorrer uma vez estabelecido os indicadores. É o percurso da gestão, que para muitos sócios e coordenadores parece uma maratona enfadonha e, pior, para a qual eles nunca foram treinados. Não precisa ser assim.
Uma das características da gestão de desempenho é a ação sistemática. Isso significa que o gestor precisa reservar tempo para coletar e analisar os dados de performance periodicamente. No caso dos indicadores mais objetivos (KPI's) o ideal é que isso seja realizado mensalmente.
O ideal é que o gestor de área obtenha os dados sempre na primeira semana do mês, e agende com sua equipe a reunião de análise para os dias subsequentes. Sugestão: no início do ano, já fixe essa agenda com todos de sua equipe para todo o exercício. E mais, seja firme para que realmente essas datas só sejam alteradas em casos excepcionais, uma audiência inesperada, ou algo similar.
Normalmente damos a esse encontro o nome de reunião de resultados. Não por acaso. É preciso que todos compreendam que, no final das contas, o que desejamos com a análise dos dados é a melhoria de nossa eficiência, de nosso desempenho. Não é uma reunião de leitura de números, mas de busca de melhorias operacionais. Algumas dicas valiosas para você obter reuniões memoráveis:
- assegure que os participantes da reunião tenham visto os dados com antecedência e venham para reunião com ideias de melhorias;
- fuja da tentação de ser o gestor “one show man”, ou seja, de você apresentar os números e ficar falando, falando... De preferência, peça para os próprios participantes apresentarem os dados, proporem sua interpretação e sugerirem melhorias operacionais;
- venha preparado para fazer perguntas de provocação: o que aconteceu que não conseguimos protocolar os prazos em D-1? Isso tem acontecido de modo recorrente? É com todos os membros do time? Como podemos aprimorar nossa gestão do tempo para mantermos esse prazo, etc.;
- faça sempre um resumo da reunião na qual conste as providências que serão realizadas, quem as realizará e como. Acompanhe a execução antes da próxima reunião mensal;
- inicie a próxima reunião falando das providências implantadas e celebrando as possíveis melhorias operacionais.
São dicas simples, funcionais e com frequência ignoradas pelos gestores que acompanhamos. Não à toa, muitas equipes simplesmente não realizam as reuniões de resultado e convivem com problemas que se repetem de modo crônico por anos.
Se, por um lado, a reunião de resultados mensal ajuda todos a focarem na avaliação dos indicadores e na melhoria dos processos operacionais, a avaliação de desempenho estruturada ajuda os advogados a repensarem sua própria performance no tocantes àquelas competências que são cruciais à firma em longo prazo. Sua apuração pode ser realizada em um intervalo maior (seis meses, por exemplo) e sua gestão deve ser um pouco distinta.
Nesse tipo de desenvolvimento, em geral os sinais de evolução não são tão imediatos. Por exemplo, se para o escritório é importante ter advogados seniores que saibam prospectar negócios, é possível que eles precisem de treinamentos específicos para essa finalidade. E que ninguém espere que no dia seguinte à conclusão do curso as pessoas estejam trazendo inúmeros negócios para a firma. É preciso investimento orientado e tempo para que a competência se converta em novos comportamentos, e que esses gerem novos resultados.
O ideal é que o gestor defina claramente quais são essas competências mais importantes e realize sua avaliação em média duas vezes por ano. Isso não significa, que ele não possa dar feedback à sua equipe antes do período de avaliação. Mas que semestralmente ele fará isso de modo mais estruturado, observando a evolução do profissional no período e propondo novas iniciativas de evolução. Também aqui é importante ser sistemático e ter método para realizar a avaliação de desempenho. Algumas dicas para realizá-la bem:
- deixe claro para todos quais competências serão avaliadas, quando e por quem;
- o processo de avaliação é também um momento de ajuste de expectativa. Logo, é importante que o profissional também se autoavalie e assinale os motivos de ter se considerado nota 5, 8 ou 10 em cada competência;
- no momento de conversa com o profissional, procure se concentrar em comportamentos visíveis que demonstram o exercício daquela competência. Frases como “eu sinto que você está mais preocupado com o cliente” nada ajudam e terão melhor efeito se forem substituídas por afirmações mais específicas como “esse semestre você fez 5 reuniões com clientes novos, as apresentações foram muito impactantes e ajudaram no fechamento dos negócios;
- terminada a reunião de avaliação, estimule que o profissional realize o seu PDI, plano de desenvolvimento individual;
- lembre sempre o profissional de que o processo de avaliação é para aprimorar o desempenho e não para pagamento de bônus, por exemplo, ainda que isso seja uma decorrência prevista em seu escritório.
A gestão dos indicadores objetivos e a gestão das competências se complementam. Juntas elas levam ao aprimoramento dos processos operacionais e à melhoria do desempenho individual, dois componentes essenciais para o aumento do desempenho de seu escritório.