Atenção gestores de rh e sócios de escritórios jurídicos: esse artigo contém obviedades explícitas. Algumas delas. Em muitos escritórios de advocacia que conhecemos, há coordenadores jurídicos que nada coordenam. Advogados seniores que não possuem maturidade profissional e, pasmem, sócios gestores que não gerem, apenas advogam.
Pior. Em muitos desses escritórios, um profissional sênior (que, na verdade, é pleno) vai solicitar aumento nos próximos dias, pois mais um ano se passou e ele considera que já está um bom tempo na casa. Por sua vez, um coordenador deixará a banca, afinal não vê possibilidade de virar sócio na firma.
Óbvio que algo está errado. Sim, porque todos nós sabemos que o primeiro passo para um profissional ter bom desempenho é ele saber o que se espera que seja feito. Se isso não está descrito na política de gestão de pessoas ou se não é apresentado de modo claro para todos, é provável que você tenha os problemas listados no início desse artigo.
Essas definições de quem faz o que são normalmente reunidas na descrição de cargos das empresas. Infelizmente, muitos dos escritórios não as realizam ou, quando o fazem, criam um documento apenas burocrático, que não espelha a realidade do escritório.
Em nossa metodologia +QPerformance de gestão de pessoas, as definições de cargos e salários são realizadas de modo criterioso, logo no primeiro módulo do método, que inclui outros três, a serem apresentados em artigos futuros.
Para ser efetiva, uma descrição de cargos deve ser realizada partindo-se do macro para o micro. Eu explico. Primeiramente, o gestor de rh, ou o sócio responsável por essa função, deve reunir os diferentes líderes de área e mapear os processos do escritório. Quem recebe a demanda do cliente, por quais os caminhos ela passa, onde termina.
Com um olhar crítico, é provável que já nessa definição os gestores percebam que o fluxo de trabalho atual não seja o melhor. É possível que existam operações em duplicidade a serem eliminadas. Talvez as atividades paralegais, realizadas em diferentes núcleos jurídicos, possam ser reunidas em uma área especializada. E assim por diante.
Com os processos macro bem definidos, deve-se identificar as diferentes funções dentro da banca, os diferentes cargos. É preciso dar nome a eles (advogado júnior, pleno, sênior, etc.), conforme o nível de conhecimento, experiência, e responsabilidade que seu ocupante deverá possuir.
Há toda uma inteligência nessa definição. Não adianta ter uma estrutura com 15 níveis hierárquicos para uma firma pequena. É muito burocrático, a comunicação será prejudicada e as pessoas certamente se cansarão: nunca chegarei a ser sócio aqui! Por outro lado, cuidado com estruturas com poucos níveis. No final, profissionais com responsabilidades bem diferentes acabarão ocupando o mesmo cargo. Estará feita a confusão.
Falei dos níveis hierárquicos, mas é preciso pensar em como as pessoas se movimentarão neles. Como iniciarão uma carreira como júnior e chegarão a sócio? Um escritório em que atuamos estabelecia a fluência em três idiomas como requisito para advogado pleno. Havia uma dificuldade enorme de contratação, e espanhol era utilizado apenas para um único cliente. Outro, não prescrevia a capacidade de gestão para advogados seniores. Vários profissionais, muito técnicos, cresciam na firma, mas ao chegarem à coordenação, não sabiam comandar outras pessoas.
Os requisitos de progressão tornam claro o que é necessário para ascenderem na banca e, também, ajudam os gestores de rh a definirem as faixas de remuneração fixas adequadas a cada nível hierárquico.
Na metodologia +QPerformance, nós fazemos isso considerando dois princípios fundamentais: a equidade interna e a equidade externa. Internamente ao escritório, é preciso que cargos em mesmo nível hierárquico tenham remunerações similares, ainda que em áreas diferentes. Ou que o escritório tenha uma explicação razoável para um advogado trabalhista júnior, por exemplo, ganhar menos do que seu colega tributarista.
Por outro lado, todas as remunerações do escritório devem ser balizadas pelas remunerações externas. Por isso é essencial que a área de recursos humanos realize pesquisas salariais. Quanto os demais escritórios estão pagando para um advogado júnior? E para um sênior? Nem sempre é fácil conseguir essas informações, mas uma boa consultoria pode ajudar.
Parece tudo muito lógico, não? E é mesmo. Seu escritório define o melhor fluxo de trabalho, identifica os cargos na estrutura, estabelece remunerações equitativas entre os diferentes cargos e compatíveis com o mercado, e comunica tudo isso para as pessoas. Os profissionais têm clareza do que devem fazer e o desempenho aumenta.
Claro que em inúmeros escritórios a descrição de cargo não merece a atenção dos sócios e, portanto, não é bem-feita. As expectativas quanto aos profissionais ficam subentendidas e a perspectiva de crescimento vira apenas uma ideia vaga. Os advogados têm certeza de que trabalham muito e precisam ganhar mais. Líderes pensam que o desempenho deles está aquém e dessa forma não há como promovê-los. Ambos ficam insatisfeitos, o turn over aumenta e a firma padece. Óbvio.