A divisão e execução de tarefas. Uma das principais dificuldades é a montagem de um organograma e um fluxograma, quando inicia a fase de execução.
Como resolver esta situação? Na sociocracia defende-se a idéia de que a execução deve ser precedida de uma resolução com a unanimidade de todos e as objeções deverão ser todas resolvidas previamente. Ocorre que , segundo a Harvard Law School 1 “O primeiro dos três tipos de conflito no local de trabalho, conflito de tarefas, muitas vezes envolve questões concretas relacionadas às atribuições de trabalho dos funcionários e pode incluir disputas sobre como dividir recursos, diferenças de opinião sobre procedimentos e políticas, gestão de expectativas no trabalho e julgamentos e interpretação dos fatos“
Todavia, poderão ocorrer conflitos entre os colegas de trabalho e o líder deverá estar preparado para realizar uma mediação ou contratar um mediador para ajudar a solucionar o conflito, pois a raiz do desentendimento pode estar muito mais profunda e o líder da organização ou o chefe do setor pode não estar preparado para resolver e deixar a situação de lado pode provocar situações difíceis de resolver e colocar em risco as metas da empresa.
Conflito de relacionamento. Nasce das diferenças de personalidade, temperamento, estilo de vida. Normalmente, as pessoas não convivem perto uma das outras, têm desafios e responsabilidades diferentes, orçamentos diferentes e às vezes, não tem nada em comum com as pessoas com quem trabalham. Por exemplo, um funcionário pode morar sozinho e não ter nenhum desafio para enfrentar em sua vida particular, em compensação, outro pode ter família ou até mesmo tomar conta de um idoso ou até mesmo ser uma mulher que naqueles dias está enfrentando uma TPM ou uma mulher que discutiu com o marido que chegou em casa embriagado na noite anterior, enquanto o outro curtiu a lua cheia com amigos ou com o seu amado e está de muito bom humor e com desejo de contar a todos a felicidade que experimentou no dia anterior .
Assim, se você discutiu com um colega no trabalho, antes de continuar a discussão, chame-o para um almoço e tente ouvi-lo.
E a mediação pode ajudar muito nesse dia a dia. Tendo um mediador “prêt-à-porte", o gerente, o líder, o dono da empresa ou o chefe da repartição poderá adotar algumas dinâmicas preventivas em que estimule esse tipo de comportamento, do tipo: perdeu a paciência com um colega ou um colega perdeu a paciência com você ? Vamos conversar? Vamos almoçar? Vamos a um café?
O mediador pode até, dependendo do tipo da contumácia do conflito, sugerir mudanças na própria arquitetura do local, por exemplo: um local onde os funcionários possam fazer um lanche.
Afinal, já foi o tempo em que o patrão poderia dizer aos seus funcionários que a “a sacola com problemas fica do lado de fora”. Hoje, celular, redes sociais, e-mails estão ao alcance de todos, 24 horas por dia e os problemas podem chegar ao ouvido do funcionário e atrapalhar um projeto inteiro ou de4sistimular uma equipe inteira .
Pois, o chefe ou o líder também tem celular, redes sociais, etc.
E, talvez, até precise de uma mediação para lidar melhor com sua equipe.
Conflito de valores. Este conflito, segundo os especialistas e professores da Harvard Law School Law “pode surgir de diferenças fundamentais de identidades e valores, que podem incluir diferenças na política, religião, ética, normas e outras crenças profundamente mantidas. Embora a discussão sobre política e religião seja frequentemente um tabu nas organizações, disputas sobre valores podem surgir no contexto de decisões e políticas de trabalho, como se implementar um programa de ação afirmativa ou se assumir um cliente com vínculos com um governo corrupto.
De acordo com o professor do MIT Lawrence Susskind, disputas envolvendo valores tendem a aumentar a defensiva, a desconfiança e a alienação. As partes podem sentir tão fortemente sobre a posição por seus valores que rejeitam negociações que satisfariam outros interesses que poderiam ter.
Susskind recomenda que, em vez de buscar resolver uma disputa baseada em valores, nosso objetivo é ir além da demonização em direção à compreensão mútua e ao respeito por meio do diálogo. Procure uma compreensão cognitiva na qual você e seu colega de trabalho alcancem uma conceituação precisa do ponto de vista um do outro. Esse tipo de entendimento não requer simpatia ou conexão emocional, apenas uma capacidade "neutra em valores" de descrever com precisão o que outra pessoa acredita sobre a situação, escrevem Robert Mnookin, Scott R. Peppet e Andrew S. Tulumello em Bend Winning: Negociando para Criar Valor em Negócios e Disputas (Harvard University Press, 2004).
Além disso, você pode ser capaz de reformular uma disputa baseada em valores "apelando para outros valores que você e sua contraparte compartilham", escreve Susskind em um artigo no boletim informativo de negociação, "incluindo crenças universais, como direitos iguais ou não-violência, em vez de se concentrar nas diferenças de crenças que precipitaram a disputa".
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1 Botetim - Program of Negociation - Harvard Law School - Título: 3 Tipos de Conflitos e como abordá-los.