Burnout como doença ocupacional: o papel do compliance

A partir de 01/01/22 passa a valer a nova Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde – CID 11, publicada pela Organização Mundial de Saúde (OMS)¹, trazendo uma importante inovação: a classificação da Síndrome de Burnout como doença ocupacional.

A Síndrome de Burnout é uma “[f]orma extrema ou avançada do estresse, (...) fruto de estresse laboral crônico, afetando os profissionais e sua relação com o trabalho. Nesse caso, a ocupação deixa de fazer sentido e emerge o desinteresse e sentimentos reduzidos de realização profissional”.²

Ainda, segundo a definição estabelecida pela OMS, o Burnout decorre de estresse laboral crônico “que não foi adequadamente gerenciado”, possuindo três dimensões: (i) sensação de esgotamento ou exaustão; (ii) aumento do distanciamento mental com relação ao trabalho, ou sentimentos de negatividade ou cinismo relacionados ao trabalho; e (iii) sentimentos de ineficiência e de falta de realização profissional.

A alteração da classificação traz um novo elemento de risco para empresas, cujo tratamento exigirá a atuação integrada de diversas áreas, como compliance, recursos humanos, áreas de negócios (como marketing e vendas) e, evidentemente, a própria alta administração.

A partir da percepção de que o burnout é uma condição relacionada ao trabalho, torna-se necessário que as organizações tratem o tema da saúde mental de maneira aberta e transparente, o que exige uma profunda transformação na cultura corporativa³, a começar pelos administradores da empresa: afinal, como já mencionamos em trabalho anterior⁴, o sucesso de um programa de compliance depende do comprometimento efetivo da alta administração.

No caso da prevenção à Síndrome do Burnout, o programa de compliance deverá ir muito além de seu papel tradicional de prevenção ao assédio no ambiente de trabalho e garantia cumprimento da legislação trabalhista.

Tendo por base as preocupações com saúde mental, o compliance precisa atuar integrado ao planejamento estratégico, de modo a auxiliar na construção das metas e objetivos da empresa, buscando o equilíbrio entre metas desafiadoras (porém exequíveis) o suficiente para manter os colaboradores engajados mas sem culminar em cobranças excessivas que possam levar a situações de esgotamento.

Além disso, a disseminação do teletrabalho e de regimes híbridos impõe o desafio de assegurar aos colaboradores o necessário direito à desconexão⁵, fundamental para prevenir o burnout.

É importante que o compliance trabalhe em conjunto com as áreas de Recursos Humanos no estabelecimento de práticas voltadas à manutenção da saúde mental dos colaboradores, definindo também indicadores e ferramentas adequados para monitoramento e gerenciamento do estresse laboral, até mesmo como uma forma de reduzir os impactos negativos (inclusive financeiros) à empresa⁶.

Deve-se ter em mente, ainda, que a construção de um ambiente de trabalho sadio é não apenas um direito fundamental dos trabalhadores, mas também traz impactos positivos ao negócio (como retenção de talentos, redução do turnover, melhora na reputação, etc).

Nota-se, portanto, que se mostra cada vez mais importante enxergar o compliance de maneira estratégica e integrada com todas as áreas do negócio, sendo capaz não apenas de reduzir perdas financeiras como, também, valorizando o aspecto humano das empresas.  

Sérgio Luiz Beggiato Junior
Especialista em Direito Empresarial (FGV), Compliance (PUC-MG) e Filosofia do Direito (PUC-MG). Graduando em Segurança da Informação (UCB). É advogado no Gomm Advogados Associados (Curitiba/PR)