INTRODUÇÃO
O Dicionário Aurélio define crise como o “período de desordem acompanhado de busca penosa de uma solução”. No âmbito corporativo, trata-se de momento de grande instabilidade e incerteza, no qual as empresas colocam em teste as suas capacidades de gestão e de decisão.
É precisamente essa a situação de caos causada pelo Covid-19 em diversas empresas ao redor do mundo. Ainda que a economia venha gradualmente ganhando fôlego nos últimos meses, tudo indica que o retorno à normalidade se dará apenas com a vacinação em massa, cuja data ainda não é prevista com precisão.
Gigantes empresas até então consideradas sólidas pelo mercado, como a Hertz e o Cirque du Soleil, não resistiram às fortes repercussões em seus segmentos e anunciaram o início de seus processos de falência. Nem mesmo a Latam Brasil, tão habituada com turbulências, resistiu às fortes turbulências financeiras e apresentou pedido de recuperação judicial com o intuito de manter a continuidade de suas atividades.
Evidentemente, as empresas de pequeno porte foram ainda mais afetadas pela crise, já que em média possuem apenas 27 dias de reserva de caixa, período o qual já foi há muito superado desde o início do isolamento social1. Estas empresas, apesar de serem consideradas como pequenas em termos de porte, possuem grande influência na economia nacional, respondendo por 30% do valor adicionado ao PIB do Brasil, além de empregar mais da metade dos empregados formais do país2.
Empresários já estão cansados de ouvir a expressão criada nesse período – “o novo normal” – mas fato é que a necessidade de se reinventar se tornou ainda mais importante para manter a perenidade das atividades da empresa, seja para alavancar seus negócios ou simplesmente para “colocar ordem na casa”. Nesse sentido, as soluções não tão convencionais (principalmente quando comparadas a uma simples obtenção de crédito junto a instituições financeiras) têm sido grandes aliadas dos pequenos e médios empresários, que passaram a dispor de algumas ferramentas que até certo tempo eram vistas como exclusividades das grandes corporações.
De modo a desmistificar conceitos que usualmente são lidos apenas em revistas e jornais voltados aos negócios e economia, trataremos a respeito do compliance e das Fusões e Aquisições (M&A) como instrumentos eficientes aos pequenos e médios empresários durante a crise do Covid-19.
2. O PROGRAMA DE COMPLIANCE
O termo compliance encontra origem no verbo inglês “to comply” e não possui tradução específica para o português. De toda forma, pode ser entendido como cumprir, observar ou consentir com algo. Trazendo o termo para a seara empresarial, o Manual do Departamento de Justiça dos EUA define compliance como o “dever das empresas de promover uma cultura organizacional que estimule a conduta ética e um compromisso com o cumprimento da lei”3.
A partir desta definição pioneira, pode-se dizer que o compliance consiste em uma ferramenta para que a empresa promova o compromisso com a legalidade e previna-se de fraudes corporativas. Mas não é só. O programa de integridade (como também é conhecido no Brasil) promove padrões éticos de conduta, identifica os riscos da organização, cria procedimentos internos para orientar a tomada de decisões e monitora a ocorrência de novos problemas.
Nesse sentido, para que o programa de compliance seja considerado efetivo, sugere-se a observância de 8 pilares: (i) o suporte da alta administração; (ii) a existência de uma análise de riscos; (iii) a designação de uma instância responsável; (iv) a criação de um código de conduta e de políticas específicas; (v) a realização de comunicação e treinamentos; (vi) a implementação de um canal de denúncia anônimo; (vii) a realização de investigações e reporte; e, por fim, (viii) o monitoramento contínuo.
No entanto, não há um modelo fixo e rígido a ser seguido. A implementação de alguns desses pilares certamente será suficiente para proteger e beneficiar a empresa. Aliás, a própria Controladoria-Geral da União, juntamente com a Secretaria da Micro e Pequena Empresa, já definiu que as empresas de menor porte podem ser beneficiadas com a redução da multa administrativa, ainda que não preencham alguns dos “requisitos de efetividade” impostos pela Lei Anticorrupção (Portaria Conjunta 2279/15).
Do mesmo modo, não há exigência de que todos esses pilares sejam instituídos em um só tempo. Muito pelo contrário, muitas vezes o programa é mais eficiente e possui melhor aceitação dos colaboradores quando isto ocorre de forma lenta e gradativa.
2.1. O Programa de Compliance nas pequenas e médias empresas
Nesse contexto, é de suma importância destacar que os programas de integridade não são exclusividades das grandes corporações. Apesar do pioneirismo destas, somado ao fato de sua utilização como argumento de marketing – conforme se vê em inúmeros materiais publicitários – os programas de compliance podem ser implementados por quaisquer empresas.
Isto é, o compliance não precisa necessariamente ser grande e complexo, mas deve se amoldar às particularidades de cada instituição (tamanho, número de colaboradores, atividade econômica, riscos, processos internos etc). É justamente por isso que o elemento chave de um programa não deve ser o alto investimento, mas a intenção dos administradores em implementá-lo e o modo de sua adoção a um custo compensador. Na obra “A Compliance & Ethics Program on a Dollar a Day” é possível verificar que, conhecendo os objetivos e os riscos da organização, o investimento de um dólar por dia seria suficiente para manter um programa efetivo de integridade4.
Dessa forma, não se deve considerar o programa de compliance como mera despesa, mas investimento na melhor organização da empresa, na prevenção de riscos e na valorização da imagem.
Esse argumento é reforçado ao analisarmos os diferentes escândalos envolvendo diversas grandes empresas ao redor do mundo. Isto ocorreu, para ficar num único exemplo, no recente caso da empresa Volkswagen, que apesar de possuir uma estrutura robusta de compliance, foi responsabilizada em mais de 4 bilhões de dólares por manipular dados de emissão de poluentes (diesel)5.
Portanto, a adoção de um programa de compliance se mostra altamente recomendável, devendo ser respeitada a realidade vivenciada especificamente por uma empresa. Para isso, é essencial contar com o auxílio de um profissional competente, com a habilidade e ferramentas para moldar a estrutura organizacional já existente e reduzir os custos da operação. A título exemplificativo, o profissional poderá orientar a empresa a não contratar uma grande equipe de compliance, mas a designar algum funcionário (ou até mesmo um advogado externo) para exercer cumulativamente a função de instância responsável. Poderá, também, sugerir que a empresa não crie uma estrutura interna para receber as denúncias, mas que simplesmente contrate um canal terceirizado para recebimento, triagem e encaminhamento dos seus relatos.
Ferramentas que permitem a plataformas inteligentes, unificando os pilares de um programa de compliance, estão disponíveis no mercado para auxiliar o administrador a mapear os riscos e trazer maior segurança a sua empresa.
2.2. As razões para implementar um programa de compliance
Conforme já mencionado, um programa de compliance eficiente proporciona diversos benefícios operacionais para a empresa (identificar os riscos, criar procedimentos e monitorar novos problemas). Mas, para além disso, um programa de integridade se torna ainda mais importante pelo fato de suas virtudes agregarem valor à empresa – aspecto fundamental para os momentos de crise.
Nesse sentido, a criação de uma cultura ética, o estabelecimento de padrões de conduta e a gestão dos riscos empresariais, inequivocamente irão melhorar a imagem da empresa perante o público interno e externo. Quer dizer, o público interno (colaboradores diretos) tenderá a prestar um serviço de maior qualidade a partir de uma administração diligente, que busca os melhores padrões de governança e a conformidade com a lei; ao passo que o público externo (parceiros, investidores e interessados em geral), sem qualquer dúvida, enxergará a empresa com maior credibilidade e transparência perante os seus concorrentes, o que facilitará suas relações comerciais.
Afinal, todos os players do mercado preferem fazer negócios com empresas reconhecidamente éticas, seja para contratá-las como fornecedora, seja para incorporá-las como parte do seu grupo econômico. Portanto, deve-se relembrar que a função do programa de compliance não é criar burocracias e vetar os planos comerciais da empresa, mas simplesmente trazer segurança e orientar a forma mais ética de concretizá-los.
De toda maneira, há empresas que não conseguirão solucionar todas as dificuldades através de medidas administrativas internas, de modo a exigir respostas no plano estratégico por meio de instrumentos como as operações de Fusões e Aquisições, que serão tratadas na sequência.
3. AS FUSÕES E AQUISIÇÕES (M&A)
Fusões e Aquisições é um termo que deriva do inglês “Mergers and Acquisitions”, sendo chamado por muitos como M&A ou F&A. Deve ser compreendida como qualquer operação que sirva de ferramenta para uma estratégia de crescimento da empresa, não se restringindo à fusão (união entre duas ou mais empresas) ou à aquisição (total ou parcial) de uma empresa. Desse modo, o M&A se caracteriza pela sua finalidade, e não pelo formato jurídico escolhido para a operação.
O M&A também compreende a incorporação, a cisão e a formação de grupos societários. A primeira ocorre quando uma empresa é absorvida por outra, tal como ocorreu com o Banco Banespa ao ser incorporado pelo Banco Santander, “desaparecendo”, assim, no plano jurídico. A segunda é a operação em que uma empresa se divide, total ou parcialmente, da forma como fez a Companhia Aérea GOL, ao criar uma empresa para administrar o seu programa de milhagens (Smiles S.A). A terceira, por sua vez, consiste na aliança de empresas para explorar um determinado negócio, a exemplo do acordo de joint venture que vinha sendo negociado entre a Embraer e a Boeing para comercialização de uma determinada aeronave.
Mas o M&A não se limita a envolver participações societárias (equity), compreendendo também a negociação de outros ativos de uma empresa. Quer dizer, quando o comprador adquire um ativo intangível (marca, software, carteira de clientes etc.) de uma empresa, por exemplo, ele também estará fazendo uma operação de M&A, como é o caso da compra da marca de margarina Becel pela Perdigão.
3.1. As operações de M&A nas pequenas e médias empresas
As operações de M&A, porém, não se limitam a negócios envolvendo grandes empresas, porque a elevada competitividade nos setores da economia e o dinamismo de mercado não se limitam a elas, apesar de serem os cases que chamam mais a atenção dos veículos de comunicação. Afinal, a grande maioria das pessoas conhece e se interessa pelas movimentações das grandes empresas ou companhias abertas, principalmente aqueles que investem em empresas listadas na bolsa de valores.
No entanto, entendendo o conceito de M&A, fica fácil perceber que o pequeno e médio empresário possivelmente já realizou alguma das operações acima ou ao menos já surgiu como uma opção de planejamento estratégico. A partir do momento em que um sujeito adquire quotas ou ações de uma outra empresa, participa de uma operação de M&A. Até uma “venda de ponto”, que aparece diariamente nos anúncios do site da OLX, também se trata de um M&A. Mas é óbvio que casos como esse não são noticiados nos grandes jornais de economia.
E aqui há uma noção a ser compreendida: as pequenas e médias empresas também estão aptas a realizar uma “operação que sirva como ferramenta para implementação da estratégia de crescimento”. O que muda entre as pequenas e grandes empresas, na verdade, é como a operação será conduzida, que deve atender às particularidades de cada caso.
Não existe uma receita pronta para um processo de M&A. Não há um procedimento único e muito menos obrigatório para que as operações sejam exitosas.
É bem verdade que com o aquecimento do setor de M&A nos últimos anos – e o consequente amadurecimento do mercado brasileiro como um todo – sejam ouvidos com frequência certos termos e tenha sido criado um certo “processo padrão” envolvendo as seguintes fases: fase de negociação (em que são assinados documentos como o Acordo de Confidencialidade – NDA, Memorando de Entendimentos - MOU, e Carta de Intenções - LOI), fase de due diligence (em que ocorre a auditoria do negócio a ser transacionado) e assinatura do contrato definitivo (chamado usualmente de Share Purchase Agreement - SPA).
Todo esse processo pode levar longos períodos, em virtude das diligências empenhadas pelas partes para conhecer todo o negócio que está em jogo, além das negociações sobre o valor dos ativos e dos termos dos contratos. No entanto, pode acontecer de a operação não demandar maiores complexidades e não necessitar de todas as fases e documentos compreendidos nos “processos padrões”, mas só de um ou outro.
Um caso mais complexo, por exemplo, ocorre quando é necessária a interferência e chancela do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para a concretização das operações, em que, regra geral, não ocorre em pequenas operações. Portanto, o nível de formalidade das fases e documentos serão ditados, sobretudo, pela complexidade e natureza da operação que está sendo discutida, das partes envolvidas (por exemplo, se a transação envolve terceiros ou é “de dentro de casa”), das atividades prestadas pela empresa e dos interesses com o resultado do negócio.
Nas pequenas e médias empresas, por não existir tanta complexidade comparada a uma empresa de maior porte, seus processos de M&A geralmente empregam meios menos formais para a condução das fases e para a elaboração dos documentos, muito em função da otimização dos custos que envolvem a operação.
Para identificar todos os fatores acima, é altamente recomendável que a operação seja acompanhada por advogados e assessores financeiros, os quais deverão ser sensíveis para detectar as necessidades de cada caso e, inclusive, o impacto emocional para as partes envolvidas, garantindo o bom fluxo das negociações e observando as vontades das partes.
3.2. As razões para realização de uma operação de M&A
As motivações para realização de um M&A podem ser as mais variadas, mas é possível dividi-las em dois grupos: (i) para expansão e crescimento dos negócios (como a união da Sadia e Perdigão para formar a BRF); e/ou (ii) para segregação ou eliminação de atividades, visando uma melhor gestão e otimização dos lucros (a exemplo da cisão do grupo Philips em dois grupos em 2014: a parte voltada para a iluminação manteve o nome Philips, já os produtos voltados à saúde e beleza se agruparam em uma nova empresa, chamada de Health Tech).
Na prática, sob o ponto de vista do vendedor, as motivações podem envolver a idade avançada do proprietário, a ausência de sucessores ou a simples necessidade de angariar capital. Sob o ponto de vista do comprador, as motivações podem ser o aumento de poder de mercado, a internacionalização dos negócios ou a diversificação de investimentos numa outra atividade.
Em tempos de crise, os motivadores para operações de M&A podem ficar ainda mais latentes, surgindo a partir de uma ameaça ou também de uma forma de expansão dos negócios. Ameaça porque é notório que muitas empresas sofreram com a instabilidade econômica repentina, sendo que uma operação de M&A, ainda que não num cenário ideal6, pode servir como uma saída de escape para a empresa em dificuldade, evitando assim que ocorram cenários ainda mais traumáticos (como a falência). Expansão porque, para a empresa capitalizada, que assim se encontra por ter feito um planejamento interno ou simplesmente pela maior atratividade de suas atividades nesse período (como as que prestam serviços de delivery), surge uma oportunidade de se fortalecer ainda mais mediante a realização do M&A.
Seja qual for a motivação, a realização de um M&A nesse momento certamente poderá ser essencial. É claro que, em comparação com empresas já consolidadas no mercado – que possuem maior leque de relacionamentos e maior confiança pública – as pequenas e médias empresas possuem maior dificuldade para se conectar com investidores e acessar esses recursos. Então, a melhor forma destas empresas participarem de um M&A é buscar o diálogo com os próprios investidores, estando eles já investidos na empresa ou com um potencial interesse para tanto.
Para Marcel Malczewski, sócio fundador e CEO do fundo de investimentos em empresas de tecnologia TM3 Capital, as empresas mais capitalizadas e saudáveis nesse momento devem considerar o M&A como uma alternativa, na medida em que se duas empresas do mesmo setor ou de setores parecidos, que façam sentido tê-las juntas, decidirem se unir em uma só empresa mediante esforços mútuos, elas poderão concentrar mercado e sair ainda mais fortalecidas após a crise7.
4. COMO O COMPLIANCE E O M&A SE RELACIONAM COMO MEIOS ALTERNATIVOS ÀS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Demonstradas as particularidades do compliance e do M&A nos tópicos acima, bem como as suas utilidades para o pequeno e médio empresário em tempos de crise, possivelmente deve ter surgido a seguinte pergunta: “Ora, mas o que um tem a ver com o outro?”
E aqui se esclarece que, inevitavelmente, ambas as áreas se conversam e poderão estar diretamente relacionadas entre si, de modo a contribuir de forma conjunta para a empresa.
Imaginemos que o empresário decide participar de uma operação de M&A, na “cadeira do vendedor”, por qualquer dos motivos já mencionados (idade, expansão dos negócios, falta de sucessor etc.). Certamente o comprador que irá aplicar seus recursos na empresa deste empresário irá buscar, da melhor forma possível, conhecê-la. Não só saber se a empresa está em dia com suas dívidas e obrigações em geral, mas ir além disso: conhecer a sua cultura interna, seus valores e se possui programas internos efetivos que evitem a propagação de ilícitos, os quais conferem à empresa uma reputação de que segue padrões de ética e governança corporativa.
É aí que entra o compliance. Se a empresa do vendedor possuir um programa de integridade bem estruturado antes de um M&A, isso agregará valor ao comprador, que se sentirá muito mais seguro para realizar a operação, a partir do momento em que passa a ter ampla ciência dos padrões éticos de conduta, dos riscos da atividade empresarial, dos processos internos de controle e dos instrumentos de gestão da empresa.
Com efeito, o programa de compliance implementado reduzirá a assimetria de informação entre as partes e trará maior transparência para concretização dos termos do negócio, principalmente para uma melhor definição do valor negociado. Isso facilitará não só o trabalho dos advogados e assessores financeiros no processo de due diligence, mas também aumentará a chance de se chegar a uma operação bem-sucedida quando do seu fechamento.
Portanto, a adoção de um programa de compliance e uma decisão de realizar uma operação de M&A, sejam eles aliados um com o outro (como em situações abordadas acima) ou não, poderão ser grandes ferramentas ao pequeno e médio empresário que pretende ter um maior diferencial competitivo no mercado, até mesmo no cenário atualmente vivenciado.
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2 Disponível em clique aqui
3 Criminal Division of the U.S. DOJ and the Enforcement Division of the U.S. SEC. A Resource Guide to the U.S. Foreign Corrupt Practices Act. (tradução livre). Disponível em: clique aqui
4 MURPHY, Joseph E. A Compliance & Ethics Program on a Dollar a Day: How Small Companhies Can Have Effetctive Programs. Society of Corporate Compliance and Ethics.
5 Disponível em clique aqui
6 Isso porque poderá haver uma grande discrepância entre o valor negociado na operação e o verdadeiro valor dos ativos, acarretando deságio na negociação.
7 Live realizada pelo Conselho de Jovens Empresários da Associação Comercial do Paraná “Empresas, Startups e Indústrias: a retomada pós COVID-19”. Disponível em clique aqui (52:30).
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