Assim como as grandes empresas, as unidades jurídicas estão cada vez mais complexas e com maiores estruturas.
Por outro lado, o patrocínio das demandas de massa exige, por parte do gestor jurídico, o estudo e a criação de procedimentos internos voltados à compatibilização entre o patrocínio do número elevado de processos e a escassez de recursos (físico, estrutural, tecnológico e de capital).
Ainda, como valor fundamental dentro das áreas jurídicas, busca-se preservar aquele que pode se intitular como o principal objetivo do cliente, interno ou externo: a segurança jurídica.
Esses fatores somados levam à natural tendência de se criar mecanismos de controle redundantes, almejando mitigar, por completo, qualquer perda de prazo ou equívoco técnico.
Todavia, o avanço da complexidade e o aumento dos custos operacionais passaram a exigir um valor adicional ao negócio jurídico, qual seja: a sofisticação dos procedimentos internos, com o menor tempo e maior qualidade possíveis. Pode parecer óbvio, mas esse exercício é colossal e depende de um grande esforço de alinhamento conceitual e sincronismo procedimental.
É nesse contexto que surgem as ferramentas de administração que auxiliam e garantem a eficiência empresarial nos resultados jurídicos. Dentre essas ferramentas, queremos aproveitar esse espaço para falar um pouco sobre um método que tem sido grande catalisador de resultado: LEAN. Por LEAN, entende-se a filosofia de produção baseada nas práticas do sistema Toyota. Segundo o Lean Institute Brasil, "Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemática" (site: https://www.lean.org.br/o-que-e-lean.aspx).
Em outras palavras, o LEAN é uma forma enxuta de produção. É, ainda, uma forma de melhoria contínua do procedimento. Embora tenha iniciado a sua aplicação na indústria automotiva, esta mesma metodologia pode ser usada para qualquer setor ou seguimento, seja de produtos ou seja serviços, como, por exemplo, o hospitalar, o aéreo etc...
Dados demostram que, por mais organizada que seja uma empresa, ou unidade de negócio, invariavelmente existem desperdícios, que podem representar ganhos significativos.
E no setor jurídico não é diferente, a despeito de ser ainda pouco difundido.
Com breves variações de um especialista para o outro, no que aqui nos interessa, podemos destacar os seguintes focos da filosofia LEAN:
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a redução ou eliminação do tempo de espera;
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os fluxos precisam ser contínuos; e
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os processos de repetição precisam buscar o "defeito zero", evitando retrabalho e paralisação na produção.
Outra observação muito interessante da solução LEAN está na sua própria metodologia de trabalho. Cada processo interno pode ter um valor diferente. Não é o fato de a unidade jurídica ter como principal valor, como dito, a segurança jurídica, que todos os seus processos internos necessitam de redundâncias e intervenções humanas constantemente. É possível criar elementos à prova de falhas, padrões e automação, sem que isso implique reforço estrutural ou em aumento do lead time.
Numa mesma unidade jurídica você pode ter diversos procedimentos, macro e micro, em que os valores de cada um são distintos, embora todos tenham, ao fim e ao cabo, alinhamento com a estratégia ou valor maior da unidade de negócio.
Não se pretende dissociar o valor principal da unidade, mas, sim, trabalhar em cada processo, de acordo com o seu objetivo individual.
Via de regra, os fluxos internos passam pelas seguintes etapas:
As oportunidades de geração de valor estão concentradas nas três etapas intermediárias acima indicadas. A questão é que nem toda atividade de processamento agrega valor ao produto ou serviço final. Regra geral uma atividade regular dentro de um procedimento, com a aplicação do LEAN, pode ser adiantada, encurtada ou suprimida, o que faz com que o lead time do processo seja menor, o que, consequentemente, gera mais eficiência.
O racional da metodologia passa por identificar qual(is) o(s) objetivo(s) daquele procedimento e, a partir disto, eliminar as etapas ou fluxos que não agregam valor, bem assim criar mecanismos que efetivamente agreguem valor. Há etapas que são importantes, mas não são indispensáveis em termos de valor e que, por isso, podem ser eliminadas.
Criando um singelo exemplo, veja-se a seguinte hipótese: um processo judicial que é cadastrado equivocamente no sistema de acompanhamento e que, ao ser checado num sistema de workflow, termina sendo rejeitado. Neste caso, o valor que se pretende atingir neste fluxo é o melhor cadastro, dentro do menor tempo possível.
Com base neste alvo (melhor cadastro no menor tempo), tem-se que não houve agregação de valor na checagem acima. Seria recomendável que ao invés de se focar na necessidade de workflow para aprovação, fossem criadas travas e padronização dentro da própria etapa inicial de cadastro, que impedisse qualquer equívoco.
Numa analogia igualmente simples, cite-se o caso das atuais tomadas, compostas por três pinos, em posição triangular. O usuário somente consegue conectar o seu aparelho na posição correta. Esse caso é um típico raciocínio enxuto, à prova de falhas.
Na cadeia de produção jurídica, inúmeras outras oportunidades podem ser vislumbradas: ausência de integração entre os sistemas de cadastro e acompanhamento processual, o de publicação de atos judiciais, o de controle de prazo e o de pagamento; excesso de fluxo de papéis por meio físico e com movimentos repetitivos durante toda a cadeia, com idas e vindas; avaliação do tempo de tomada de decisão para fins de acordo ou outra providência necessária ao acompanhamento do processo judicial (cadastro, contingenciamento, acordo, pagamento e encerramento); revisões de documentos produzidos internamente e com circulação por e-mails, com inúmeras versões.
A melhoria será proporcionada pelas sucessivas travas, ou melhor, mecanismos à prova de falhas, idealizados e colocados ao longo do fluxo do processo, minimizando o trabalho excessivo ou mesmo o retrabalho.
Uma vez internalizado e aprendido o conceito LEAN, os profissionais jurídicos podem realizar revisões e aplicações dessa metodologia de modo periódico e permanente. Por mais enxuto que seja o processo ou fluxo, a filosofia permite a melhoria contínua.
Outro aspecto extremamente relevante é que a metodologia LEAN permite realizar projetos mais consistentes e de longo prazo, mas também executar revisões cotidianas mais céleres, de modo que, em menos de quinze dias, já se tenha o trabalho de melhoria implantado.
Mudanças simples podem levar a ganhos de escala superiores a 10% de redução no tempo de vida do processo, e o melhor, com mais eficiência (maior resultado x menor custo).
Dito tudo isto, cumpre-nos registrar apenas que a nossa experiência demonstrou quão exitoso foi o estudo e a aplicabilidade da filosofia LEAN na unidade jurídica.
Portanto, neste segundo ensaio, visamos a deixar a nossa contribuição aos profissionais jurídicos com mais esta ferramenta de gestão.
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*João Paulo Neves Baptista Rodrigues é advogado e executivo na área jurídica. Tem especializações em processo civil (UCAM) e liderança (Fundação Dom Cabral). Possui certificações na área de governança (IBGC), e na gestão da qualidade (FNQ). Professor universitário. Palestrante em seminários sobre o tema gestão jurídica.
*Wagner Luiz Ferreira da Silva Junior é advogado e executivo na área jurídica. Tem MBA em gestão empresarial (FGV), especialização em liderança (Fundação Dom Cabral). Possui certificações na área de governança (IBGC), gestão da qualidade (FNQ), e formação extensiva nos Aspectos Regulatórios e Ambientais no direito de energia elétrica (FGV). Palestrante em seminários sobre o tema gestão jurídica.
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