A formação padrão de um advogado é técnico-jurídica, voltada ao campo do direito, priorizando o patrocínio dos interesses dos seus clientes ou a atuação consultiva. Aqueles profissionais que, além das funções eminentemente jurídicas, passam a cumular atribuições administrativas, seja em um escritório de advocacia ou em departamento jurídico empresarial, desenvolvem a noção e o comportamento clássico de um executivo, focando a sua atuação na execução do negócio. Unem-se aí dois paradigmas bem opostos: o paradigma técnico e jurídico e o paradigma do executivo. Há, naturalmente, um hiato nesse aparente antagonismo.
É preciso atentar para a falência do conceito de mero executor no mundo empresarial mais moderno. A nova ordem preconiza uma visão mais sistêmica e planejada; uma postura que não se valha apenas dos estímulos imediatos e que abstraia, ao menos parcialmente, as vinculações atreladas ao processo que o cerca. Necessário uma visão panorâmica do contexto.
Ao traçar um paralelo, é verdade que muitas organizações expressivas no mercado nasceram, unicamente, a partir da capacidade empreendedora do seu fundador. Da mesma forma, no campo jurídico, o profissional inicia a sua trajetória a partir da sua capacidade e do seu conhecimento técnico.
É aí onde nasce a necessidade de desenvolvimento. A ampliação das competências iniciais para esse novo contexto empresarial e a utilização de ferramentas próprias parece-nos indispensável.
A lógica da gestão está calçada na melhoria contínua dos processos, de modo a tornar os resultados cada vez melhores, sistematicamente. Comunicação, alinhamento, mecanismos de controle e padrão de informações são competências desejáveis para a execução e acompanhamento da gestão do contencioso de uma unidade jurídica com high performance.
Nesse compasso de ideias, sem qualquer pretensão de exaurir o tema, é que propomos o racional a seguir que, trazendo conceito e ferramenta básicos da administração, visa a auxiliar o gestor jurídico, seja qual for a unidade pela qual seja responsável.
Há inúmeros instrumentos de administração que podem auxiliar e facilitar o estabelecimento das práticas e ações necessárias para permitir a gestão mais eficiente dos resultados. Aqui, nos limitaremos a compartilhar apenas um deles: o PDCA, abreviação em inglês da expressão Plan-Do-Check-Adjust. É de simples execução e de resultado altamente satisfatório.
Traçaremos, adiante, 4 fases para uma gestão planejada e contínua. Essas fases, conforme a evolução dos procedimentos da área jurídica, devem ser revisitadas e atualizadas em periodicidade adequada.
Do ponto de vista prático, e para tornar a linguagem mais apropriada, flexibilizaremos alguns conceitos originais do PDCA, mas, naturalmente, sem fugir de seu propósito.
1.1. PLANEJAMENTO:
i. É preciso adotar uma sistemática única de fluxos e procedimentos, para obter padrão, qualidade e velocidade de execução.
ii. Três são os pilares iniciais de uma gestão de contencioso: a) Prática de cadastramento e recebimento de processos; b) Prática de acompanhamento; e c) Prática de encerramento.
iii. Dentro de cada prática, necessário criar fluxos de atividades, tais como: fluxo de cadastro, fluxo de acompanhamento, fluxo de contingenciamento, , fluxo de encerramento, fluxo de pagamento, outros.
iv. Sugestão de criação de subcontrole para processos especiais e/ou estratégicos.
v. O processo de gestão passa a ser mais efetivo na medida em que as práticas são executadas, controladas e auditadas, periódica e sistematicamente.
vi. Os indicadores de qualidade darão uma sinalização sobre quais práticas deverão ser alteradas ou fortalecidas.
vii. Escute seus clientes internos e externos, utilizando-se de uma pesquisa de satisfação, por exemplo.
1.2. PREPARAÇÃO E EXECUÇÃO:
i. Essencial que a equipe participe do planejamento e da execução, através de reuniões com a estrutura de trabalho (interna e, conforme o caso, externa). Uma equipe envolvida legitima qualquer prática. Um treinamento inicial conceituando as práticas e alinhando a forma de fazer é importante.
ii. É essencial a certificação de que todos tiveram pleno conhecimento e acesso às informações e ferramentas necessárias para execução das práticas.
iii. As práticas assim que adotadas precisam de rigor no acompanhamento, isto para permitir que as responsabilidades e prazos assinalados sejam feitos corretamente dentro da forma estabelecida. É nesse momento que você inicia a formação da cultura de excelência e do padrão de atividades.
iv. O descumprimento do procedimento não deve ser encarado como questão formal ou de menos importância. A equipe precisa levar a sério. A gestão por consequência parece ser a melhor fórmula.
1.3. PADRONIZAÇÂO:
i. Feitas as definições conceituais, práticas e iniciadas as ações coordenadas, a estrutura interna (idealmente) inicia a análise crítica dos padrões exigidos (responsabilidades, etapas, tarefas e prazos), cujo objetivo é identificar se as práticas adotadas na administração do contencioso estão harmônicas com o que foi formalmente definido. Recomenda-se a criação de uma área específica de controle, que possa auditar, propondo a adoção das melhores práticas e a correção dos desvios. Em menores estruturas, a destinação de profissional habilitado também parece adequada.
ii. A partir do primeiro ciclo completo (1 ano), a estrutura de trabalho já terá padrões únicos, alinhamento de conceito e prática comum, o que permitirá a criação de indicadores fidedignos de qualidade.
iii. Os indicadores devem medir os resultados (número de ingressados, encerrados, êxito e custos evitados) e a própria qualidade das informações dos processos (indicador de qualidade das informações cadastradas). A comparação com outras unidades é essencial e deve ser encarada como uma troca, que permitirá o crescimento de todos.
iv. Estabelecidos os indicadores, isso quer dizer que a gestão já está mais madura e sólida para permitir melhorias.
1.4. PERENIZAÇÂO:
i. A partir das checagens e auditorias realizadas, surgirá a necessidade de refinamentos nas práticas adotadas, com base nos relatórios gerenciais.
ii. Promover a pesquisa de satisfação para medir o nível de confiança e de satisfação com as informações obtidas com a sistemática de gestão é uma ferramenta interessante.
iii. A partir do resultado dos itens i e ii, a sugestão é que se construa um plano de ação para melhoria das práticas e defina metas com o propósito de atender objetivos e metas mais eficientes.
iv. Reúna estruturas externa e interna e promova treinamento de reforço conceitual das práticas, compartilhe os resultados alcançados, apresente as melhorias, cite pontos fortes e fracos.
Com essa modelagem, e com o uso de ferramentas adicionais, mensuráveis e palpáveis, podemos obter resultados mais consistentes e satisfatórios.
A partir deste singelo e primeiro ensaio, a nossa ideia é propor uma aproximação e reflexão aos colegas e operadores do direito no quesito gestão de processos e procedimentos, por vezes ignorada por muitos, não obstante o conhecido ambiente de grandes e avançadas células jurídicas, que dispõem de técnicas e ferramentas ainda mais aprimoradas.
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*Wagner Luiz Ferreira da Silva Junior é advogado e executivo na área jurídica. Tem MBA em gestão empresarial (FGV), especialização em liderança (Fundação Dom Cabral). Possui certificações na área de governança (IBGC), gestão da qualidade (FNQ), e formação extensiva nos Aspectos Regulatórios e Ambientais no direito de energia elétrica (FGV).
*João Paulo Neves Baptista Rodrigues é advogado e executivo na área jurídica. Tem especializações em processo civil (UCAM) e liderança (Fundação Dom Cabral). Possui certificações na área de governança (IBGC), e na gestão da qualidade (FNQ). Professor universitário.
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Este material contém elementos mínimos para permitir a reflexão sobre a importância da adoção de práticas na gestão do contencioso e sob nenhuma hipótese pode ser considerado conclusivo para o fim pretendido. Os direitos autorais deste material são de propriedade dos autores. Este documento não pode ser copiado de nenhuma maneira ou por nenhum meio, sem a permissão prévia por escrito.